Kpi Đánh Giá Giáo Viên / Top 9 Xem Nhiều Nhất & Mới Nhất 9/2023 # Top Trend

I. Đánh giá KPI là gì ?

KPI mà Tâm Gà được biết là Key Performance Indicator. Đây là các chỉ số đánh giá thực hiện công việc của nhân viên, năng lực, … Tùy theo từng trường hợp cụ thể sẽ có các bản đánh giá năng lực khác nhau. Và cũng tùy theo từng công ty khác nhau sẽ có các bản đánh giá kpi khác nhau.

Tại các doanh nghiệp, công ty thường sẽ có các chỉ số về bản đánh giá nhân viên của công ty họ. Dựa các chức vụ mà sẽ có tửng bản mô tả công việc, hay các kế hoạch cụ thể trong công việc hàng tháng. Từ đó, các nhà quản lý sẽ dựa vào các bản đánh giá nhân viên đó mà có các chế độ thưởng hay phạt khác nhau.

Nói chung, để dễ hiểu hơn. Tâm Gà sẽ đưa ra một bản đánh giá nhân viên mẫu như thế này. Cái này chỉ là ví dụ thôi. Khi các bạn đi khám bệnh định kỳ, thường là sẽ có một tờ giấy kê khai các bước kiểm tra từng bộ phận. Từ đó sẽ cho biết sức khỏe của bạn như thế nào ? Có thể hiểu đánh giá kpi tương tự như thế.

II. Bản đánh giá nhân viên bao gồm những gì ?

Bản đánh giá nhân viên theo các kiến thức về công việc hiện tại. Tức là nhân viên có các thao tác tốt với các nhiệm vụ được giao, và có trách nhiệm hoàn thành ra sao. Với các thông tin, quy trình, trang thiết bị, cơ sở dữ liệu tại công ty.

Bản đánh giá nhân viên theo chất lượng công việc, là các khả năng làm việc của nhân viên phải có ít sai sót, nâng cao độ chính xác trong công việc hiện tại. Công việc đạt được tiêu chuẩn đề ra. Lo lắng và chính xác trong việc hoàn thành công việc.

Bản đánh giá nhân viên theo tính kịp thời của công việc. Cái này bao gồm các khả năng mà nhân sự trong công ty của bạn, có thể đáp ứng các thời hạn tối đa của công việc hiện tại.

Bản đánh giá nhân viên theo các kỹ năng giao tiếp. Tại công ty của bạn, nhân viên có các khả năng hỗ trợ công việc với các đồng nghiệp hay hổ trợ cho người quản lý và khách hàng hay không. Và các mức độ đóng góp của công việc đó có cho hiệu quả và việc đó có hổ trợ phát triển kỹ năng của đồng nghiệp hay không ?

Bản đánh giá nhân viên theo các lãnh vực khác. Có thể hiểu như việc đưa ra các khả năng quyết định, tính hiệu quả của công việc hay sự tổ chức với các thông tin trong kỹ năng mềm. Và thời gian đúng giờ kèm với việc sáng tạo và khả năng lãnh đạo trong công việc.

III. Phương pháp lập bản đánh giá nhân viên

Tùy theo các công ty và các doanh nghiệp hiện, họ điều xây dựng riêng cho mình các quy trình đánh giá nhân viên hoàn chỉnh. Nhưng đôi khi họ lạm dụng hoặc hiểu sai đi về việc lập bản đánh giá nhân viên này, nên đã không phát huy được kết quả phát triển.

Nếu những doanh nghiệp hay tổ chức cứ thực hiện các quy trình đánh giá nhân viên liên tục, vô hình dùng đã biến quy trình đó thành các công cụ để đánh giá con người, hơn là dùng việc đó vào đánh giá tiêu chuẩn nhân viên hiện nay.

– Vậy làm thế nào để nhà quản lý có thể tách biệt giữa đánh giá công việc và đánh giá con người ?

– Và làm thế nào để bạn có thể công tư phân minh không để những cảm xúc riêng tư chi phối công việc đánh giá ?

– Vậy làm thế nào để bạn có thể phát huy được nguồn lực nội tại, động viên nhân viên của mình tiếp tục cống hiến cho tổ chức ?

Đó luôn là những câu hỏi không dễ có lời đáp cho mỗi người quản lý trong công ty hiện nay. Tâm Gà sẽ giới thiệu cho các bạn các bước gợi ý sau đây, mong rằng sẽ giúp bạn giải đáp phần nào những khó khăn bạn đang gặp phải.

– Khi lập bản đánh giá nhân viên hãy để nhân viên của bạn tự đánh giá về mình : Vì bạn là nhà quản lý, bạn không có quyền áp đặt sự đánh giá của riêng bạn mà quên đi quyền tự được đánh giá của người lao động. Hãy để nhân viên của bạn được quyền tự nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra theo một mẫu hướng dẫn chung của công ty trên cơ sở mục tiêu công việc mà họ đã cam kết. Chính trong quá trình đánh giá đó, bản thân nhân viên sẽ nhìn nhận được sự cố gắng cũng như những điểm chưa hoàn thiện của mình và chủ động có những giải pháp thay đổi. Trong bước này, điều quan trọng nhất bạn cần làm là hướng dẫn cụ thể và tránh áp đặt ý kiến của bạn lên nhân viên về cách thức đánh giá.

– Khi lập bản đánh giá nhân viên hãy là của riêng bạn : Bạn hãy cố gắng đừng để cảm xúc và những kỳ vọng ngoài khả năng với nhân viên ảnh hưởng tới quá trình này. Bạn cần tách biệt giữa đánh giá kết quả công việc với đánh giá bản chất con người nhân viên bởi đó không phải là công việc của bạn lúc này. Hãy căn cứ vào mục tiêu mà bạn và nhân viên đã thống nhất, hãy thẳng thắn nhìn nhận kết quả công việc mà họ tạo ra cho tổ chức. Bạn hãy thực sự công tâm cho dù mối quan hệ của bạn với nhân viên đó ở bất cứ tình trạng nào. Mỗi khi đánh giá nhân viên bạn cần nhớ nguyên tắc: ghi nhận kết quả làm việc trước, đề xuất các giải pháp thay đổi sau.

– Khi lập bản đánh giá nhân viên hãy đàm phán với nhân viên để có một bản đánh giá công minh: Chắc chắn khi so sánh 2 bản đánh giá của bạn và nhân viên sẽ có những điểm khác biệt do sự khác biệt về góc nhìn và những kỳ vọng. Khi đó, nhiệm vụ của bạn là hãy đàm phán, phân tích để đi đến thống nhất với nhân viên của bạn về những điểm khác biệt. Trong giai đoạn này thường rất dễ xảy ra xung đột. Bạn cần khéo léo sử dụng kỹ năng đàm phàn và giao tiếp của mình để đánh giá đúng về kết quả làm việc của nhân viên cũng như động viên, khích lệ họ trong công việc.

Đánh giá kết quả làm việc chứ không phải bạn đang đánh giá phẩm chất của nhân viên là nguyên tắc bạn cần nhớ trong công tác này. Hãy khôn ngoan tách biệt cảm xúc ra khỏi công việc nếu bạn không ưa một nhân viên nào đó. Một kết quả đánh giá công việc công minh là đòn bẩy giúp bạn phát huy được khả năng đóng góp của những nhân viên dưới quyền. Nhưng ngược lại nếu bạn không tôn trọng các nguyên tắc trong đánh giá sẽ khiến nhân viên của bạn bất mãn và dời bỏ bạn bất cứ khi nào.

IV. Mục đích làm bản đánh giá nhân viên

Khi lập các bản đánh giá nhân viên này, thì mục đích của một công ty là sẽ có cơ hội trong việc quản lý thành công các nhân viên trong công ty của mình. Do đó, các bạn cần phải hiểu được cơ chế hoạt động trong công việc đánh giá thực hiện công việc của nhân viên mình. Đó là những lợi ích từ hệ thống quản lý nhân sự hiệu quả.

Các mục đích của bản đánh giá nhân viên theo kpi

Khuyến khích nhân viên phát huy năng lực tối đa của họ nhằm đạt được kết quả tốt nhất.

Tuyên dương khi cần thiết sẽ kích thích nhân viên làm việc tốt hơn nữa

Đánh giá việc nhân viên có nắm được vai trò của họ đối với tổ chức.

Tìm hiểu nhân viên sẽ được họ sẽ được đánh giá như thế nào.

Thu thập các ý kiến của đồng nghiệp về hiệu quả công việc của nhân viên được đánh giá.

Chuẩn bị tốt các câu hỏi về sau cho bảng thăm dò ý kiến để thu được những thông tin phản hồi có giá trị.

Đánh giá thông tin phản hồi một cách cẩn thận để đảm bảo rằng nó thực sự có giá trị đối với nhân viên được đánh giá.

Lập được các kế hoạch trước và suy xét thấu đáo về những thay đổi trong tương lai.

Chuẩn bị được kế hoạch tiếp nhận nhân viên mới.

Sử dụng kết quả đánh giá để giúp nhân viên hiểu rõ về tiềm năng của chính mình.

Công ty sẽ phải biến dự định tốt thành hành động.

Đặt ra những mục tiêu đòi hỏi nhiều nỗ lực nhưng vẫn có tính thực tế nhằm tạo động lực cho nhân viên.

Đặt ra mục tiêu là cách giúp cả nhóm tập trung và cùng nhau làm việc có hiệu quả.

Khi tình huống thay đổi, phải sẵn sàng linh hoạt thay đổi nếu cần.

Cần làm việc trên cơ sở rằng mọi người đều muốn làm việc tốt.

Đánh giá nhân viên tìm hiểu quan điểm của nhân viên đối với phương hướng phát triển chúng.

Cần đảm bảo việc khen thưởng phải phù hợp với các mục tiêu của tổ chức

Luôn khen thưởng xứng đáng cho những thành quả mà nhân viên đạt được.

Tìm hiểu được chính xác yếu tố động viên nhân viên.

Biết rằng thành công ươm mầm cho thành công khác.

Chuẩn bị trước để có thể tận dụng tối đa thời gian của buổi đánh giá

Luôn chuẩn bị đầy đủ các tài liệu cần thiết cho buổi họp đánh giá

Đảm bảo nội dung của bản mô tả công việc phù hợp với định hướng của tổ chức, chứ không phải với nhân viên.

Phát hiện được các nguyên nhân làm giảm hiệu suất công.

Xem xét các dữ liệu dựa trên thực tế hơn là tin vào những tin đồn. Kiểm tra xem tài liệu cấp dưới có đủ thời gian để tập trung vào mặt cần phát triển không.

Điều chỉnh các chỉ tiêu phù hợp với mục tiêu và chính sách của từng bộ phận.

Chuẩn bị danh sách các chỉ tiêu cụ thể cho chính bạn và cho bộ phận của bạn. Cần phải có tham vọng và nhắm vào các mục tiêu cao hơn.

Nhất quán trong các yêu cầu đối với nhân viên.

Nắm vững chính sách của công ty đối với sự phát triển nghề nghiệp.

Xác định các vấn đề có thể gay trở ngại cho nhân viên khi họ có hoàn thành mục tiêu công việc.

Nhân viên phải có đủ thời gian cho việc hỗ trợ cho công ty.

Tránh kiểu nói chuyện “ngồi lê đôi mách” .

Yêu cầu nhân viên bày tỏ quan điểm của mình về kết quả công việc theo mong muốn của họ.

Đảm bảo việc đánh giá nhân viên theo cùng một quy trình sáu bước.

Tập trung vào các vấn đề có ảnh hưởng trực tiếp đến hiệu quả công việc.

Nhân viên phải biết chính xác nội dung buổi họp đánh giá.

Giúp nhân viên được đánh giá thoải mái bước vào cuộc họp đánh giá càng nhanh càng tốt.

Nhấn mạnh rằng tiến trình đánh giá sẽ có kết quả tích cực.

Kiểm tra xem bạn và nhân viên đã đi cùng mục tiêu chưa.

Tập trung vào những vấn đề phù hợp với mục tiêu của tổ chức.

Tránh lạc đề do quá quan tâm đến các chi tiết nhỏ không quan trọng.

Giúp nhân viên sẽ nhiệt tình và tích cực hơn nếu được tham gia đầy đủ vào việc chuẩn bị chương trình cho buổi họp đánh giá.

Liên tục đưa ra các câu hỏi để tạo sự quan tâm tham gia của nhân viên được đánh giá.

Tránh ngắt lời nhân viên được đánh giá khi họ đang phát biểu.

Hãy xem xét việc chuyển đổi các câu hỏi đóng thành các câu hỏi mở như thế nào.

Khi nhân viên được đánh giá nhắc đến bất kỳ một vấn đề gì, cần xác định ngay vấn đề đó.

Tìm hiểu xem việc đánh giá nhân viên được đánh giá có lộ vẻ căng thẳng hay không ?

Quan sát sự chuyển động của đôi mắt.

Quan sát tư thế ngồi tựa lưng ra sau, bắt chéo tay là biểu hiện của sự miễn cưỡng.

Khuyến khích nhân viên được đánh giá bằng nụ cười thân thiện.

Phát hiện những mối nghi ngờ, cần giúp nhân viên lấy lại sự tận tâm vào mục tiêu công việc.

Quan sát mức độ hăng hái khi nhân viên đảm nhận một trách nhiệm mới.

Nhấn mạnh vào những công việc mà nhân viên sẽ không can thiệp vào.

Tránh chấp thuận một câu trả lời “Vâng” không trung thực.

Sử dụng các kỹ thuật chất vấn để tìm ra các giải pháp

Tránh cho nhân viên lãnh nhận trách nhiệm một cách miễn cưỡng.

Luôn nắm rõ dịnh hướng lâu dài khi hoạch định kế hoạch phát triển

Tạo kế hoạch phát triển nhân viên cần phải có tính năng động và luôn được cập nhật.

Tạo cho mỗi nhân viên phải được phân công trách nhiệm cụ thể cho từng công việc

Luôn luôn thực hiện những điều đã cam kết theo đúng kế hoạch.

Tránh chỉ trích nhân viên, hãy để họ phát triển bằng ngôn ngữ riêng.

Đảm bảo rằng bạn đã biết nhân viên của mình đang cảm thấy như thế nào.

Cố gắng tiên liệu trước những điều có thể gây rắc rối cho nhân viên của mình.

Tăng cường việc chia sẻ kiến thức và kinh nghiệm giữa các nhân viên trong bộ phận

Khuyến khích nhân viên đón nhận lấy những thử thách một cách nhiệt tình. Giúp nhân viên biết được rằng họ có thể học hỏi lẫn nhau.

Khen ngợi về những nỗ lực của nhóm để chứng tỏ bạn xem trọng những thành quả mà nhóm làm nên.

Yêu cầu toàn bộ nhóm tham gia vào việc lên kế hoạch phát triển trong tương lai.

Có được kết quả tối ưu từ việc sử dụng nguồn ngân quỹ đào tạo bằng việc chia sẻ tài nguyên và nguồn lực.

Tự phê bình nhưng dựa trên tinh thần xây dựng.

Tận dụng hết mọi cơ hội để học hỏi và trau dồi kỹ năng mới.

V. Bản đánh giá nhân viên dành cho nhà quản lý.

Với việc trả lời chân thật nhất những câu hỏi sau đây.

– Nếu câu trả lời của bạn là ” không bao giờ ” thì chọn phương án 1.

– Nếu câu trả lời của bạn là ” thỉnh thoảng ” thì chọn phương án 2.

– Nếu câu trả lời của bạn là ” thường xuyên ” thì chọn phương án 3.

– Nếu câu trả lời của bạn là ” luôn luôn ” thì chọn phương án 4.

Cộng điểm của bạn lại và tra bảng phân tích để biết bạn ở mức nào.

Xem phần trả lời để biết lĩnh vực nào bạn cần cải thiện.

đôi chỗ cần cải thiện.

Nếu bạn đạt từ 32 đến 93 điểm: Kỹ năng đánh giá của bạn chưa đủ khả năng để chinh phục người khác.

Nếu bạn đạt từ 64 đến 95 điểm: Kỹ năng đánh giá của bạn tạm đủ để có thể trở thành một nhà đánh giá.

Nếu bạn đạt từ 96 đến 128 điểm: Kỹ năng đánh giá của bạn là một nhà đánh giá giỏi.

Cloudjet Blog – Tối ưu hóa lợi ích doanh nghiệp – Đánh giá nhân viên hiệu quả. Hãy liên hệ với chúng tôi để được tư vấn miễn phí về bản đánh giá nhân viên, cho doanh nghiệp của bạn. Liên hệ với số điện thoại (08)668.08.662 hay số điện thoại (08)665.99.998 để xây dựng hệ thống đánh giá và đào tạo phù hợp với công ty của bạn.

Tìm ở Google các keyword về ban danh gia nhan vien Cloudjetsolutions

ban danh gia kpi la gi

danh gia kpi la gi

ban danh gia kpi bao gom nhung gi

phuong phap lap ban danh gia nhan vien kpi

muc dich lam ban danh gia nhan vien

danh gia thuc hien cong viec

tieu chuan danh gia nhan vien

ban danh gia nhan vien

cong cu lap ban danh gia nhan vien

phuong phap danh gia ket qua lam viec cua nhan vien

tai lieu danh gia nhan vien

to chuc lap ban danh gia nhan vien

tai lieu danh gia thanh tich nhan vien

nhiem vu lap ban danh gia nhan vien cho nha quan ly

lap ban danh gia nhan su the nao thi hieu qua

danh gia nhan vien nhiem vu quan trong cua nha quan ly

phuong phap danh gia ket qua lam viec cua nhan vien

tieu chi danh gia nhan vien

mau mo ta qua trinh quan ly can bo nhan vien

nhung sai lam can tranh khi su dung nhan su

phieu danh gia nhan vien sau thoi gian thu viec

phan tich uu va nhuoc diem cac phuong phap danh gia

bieu mau trong ban danh gia nhan vien

kpi danh gia nhan vien

danh gia kpi

danh gia thuc hien cong viec

ban danh gia nhan su

ban danh gia nang luc

Đánh giá nhân viên thường thuộc về 1 trong 2 tình huống. Có thể là đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Bên cạnh đó là đánh giá năng lực đầu vào, đánh giá định kỳ. Nhà quản lý còn có thể sử dụng KPI đánh giá kết quả của nhân viên để xác định hiệu quả công việc. Từ đó hỗ trợ hoạt động quản trị rành mạch, thông suốt, nâng cao hiệu suất công việc của toàn thể doanh nghiệp

Thứ nhất, đánh giá năng lực nhân viên là đánh giá năng lực định kỳ theo quý, năm hoặc phục vụ cho đánh giá đầu vào tuyển dụng. Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc cao, mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Đánh giá năng lực nhân viên là thước đo để doanh nghiệp dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực. Từ đó, đây là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…)

Đánh giá kết quả hay hiệu quả công việc cá nhân theo các chỉ số – phù hợp với chiến lược phát triển của bộ phận và doanh nghiệp. KPI ở đây – hiểu đúng nghĩa – là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện công việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. Chỉ số này thường được đo lường theo tuần, tháng. Việc sử dụng KPI đánh giá nhân viên nói chung hỗ trợ hoạt động quản trị rành mạch, thông suốt, nâng cao hiệu suất công việc của toàn thể doanh nghiệp. Đánh giá KPI cá nhân đem lại cái nhìn tổng quan nhất về hiệu quả làm việc của nhân viên, mức độ đóng góp trong tổ chức, làm cơ sở để trả lương.

Phương pháp đánh giá năng lực nhân viên đầu vào tuyển dụng, định kỳ

Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, công việc đầu tiên phải làm rõ mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực là gì?

Mục đích ứng dụng khác nhau sẽ dẫn đến việc đưa ra năng lực khác nhau.

Doanh nghiệp cần chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh trong quá trình xây dựng Khung năng lực, bởi các năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ, công việc nhất định, nếu hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội.

Có 2 cách tiếp cận để xây dựng bộ từ điển năng lực, đó là: xây dựng mới hoàn toàn hoặc sử dụng bộ khung năng lực có sẵn.

Nếu lựa chọn xây dựng mới hoàn toàn, bạn có thể dựa trên các dữ liệu thực tế thu thập trong quá trình các nhân sự làm việc. Một số phương pháp có thể sử dụng như: quan sát, phỏng vấn, khảo sát bảng hỏi,…

Nếu sử dụng bộ khung năng lực có sẵn, đây sẽ là một giải pháp khá tiện lợi, tiết kiệm thời gian và công sức. Bạn có thể tìm kiếm bộ từ điển 42 năng lực của Đại học Harvard, bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực của Vương Quốc Anh (CIPD),…sau đó chọn lọc các năng lực cần thiết và điều chỉnh cho phù hợp đặc thù doanh nghiệp.

Kết quả cần đạt của bước này đó là định nghĩa các năng lực cần có của doanh nghiệp và mô tả các cấp độ của nó.

– Bước 4: Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí

Bám sát chức năng, nhiệm vụ và kết quả của mỗi một chức danh.

Lưu ý: Mỗi công việc gắn với một năng lực nhất định và có các cấp độ yêu cầu tương ứng cho từng vị trí.

Bước tiếp đó là xây dựng khung năng lực (mô hình năng lực) chi tiết cho từng vị trí trong tổ chức của bạn.

– Bước 5: Triển khai, kiểm soát và cải tiến khung năng lực

Sau khi có khung năng lực chuẩn dành cho mỗi vị trí, doanh nghiệp tiến hành đánh giá các nhân sự. Kết quả của bước này giúp nhà quản lý xác định được khoảng cách năng lực và tiến hành đào tạo để các cá nhân đạt được các năng lực đề ra. Bên cạnh đó, nhà quản lý cũng cần theo dõi, cập nhật khung năng lực theo thời gian để thích nghi và phù hợp với yêu cầu.

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Có 2 phương pháp chính:

(1) Các phòng ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí trong phòng ban đó.

(2) Bộ phận nhân sự, đội ngũ quản lý cấp cao sẽ đưa ra bộ KPI cho các phòng ban. Khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên, các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.

Bước 2: Xác định các vị trí cùng các trách nhiệm chính trong bộ phận chức năng

Mỗi vị trí trong một bộ phận sẽ có những chức năng/trách nhiệm riêng. Các trách nhiệm này chính là phần “mô tả công việc” mà nhân viên đảm nhận vị trí này phải hoàn thiện. Hệ thống KPIs được xây dựng phải gắn liền với chức năng, nhiệm vụ này. Lưu ý là các trách nhiệm chính này phải rõ ràng, cụ thể.

Bước 3: Xác định các chỉ số KPIs

– KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban, người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng KPIs chung đại diện cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.

– KPIs cho từng vị trí chức danh: Được xây dựng dựa trên cơ sở mô tả và yêu cầu công việc, bảo đảm SMART và có phương án đo lường, nghiệm thu công khai.

– Quy định kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm; tùy vào từng KPI của từng cá nhân/phòng ban bộ phận

Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành KPI

– Thông thường, mức độ hoàn thành KPI được chia thành 2-5 thang điểm.

– Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu chia quá nhỏ thì việc đánh giá mức độ hoàn thành KPI có thể gặp khó khăn.

Bước 5: Liên hệ giữa đánh giá KPIs và lương thưởng

Với mỗi mức độ hoàn thành KPIs, người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định một mức lương thưởng nhất định.

Doanh thu trên mỗi nhân viên

Đây là chỉ số cơ bản nhất về những gì mỗi nhân viên mang lại. Thật hữu ích để đảm bảo lực lượng lao động của bạn không làm bạn tốn kém hơn họ đang làm cho bạn. Nó thường được sử dụng để đánh giá lợi nhuận của các công ty.

Lợi nhuận trên mỗi nhân viên

Tương tự như trên, KPI hiệu suất của nhân viên này phá vỡ lợi nhuận thô (miễn phí), có thể hữu ích cho các công ty có nhân viên làm việc từ xa hoặc tự do không phải chịu các chi phí tương tự như nhân viên nội bộ.

Tỷ lệ phần trăm hóa đơn của nhân viên

KPI này cho bạn thấy tỷ lệ chung của công việc có lợi nhuận trực tiếp so với chi phí nội bộ mà mỗi nhân viên tham gia.

Tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ trung bình Làm thêm giờ trên mỗi nhân viên

Đánh giá năng lực của nhân viên bằng KPI là một thước đo tuyệt vời của hiệu suất sản xuất. Đánh giá năng lực của nhân viên thành công là cơ sở để nâng cao trình độ của nhân viên và giúp doanh nghiệp đi lên.

-Tiêu chí đánh giá rõ ràng: Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.

– Đánh giá công bằng, khách quan

Doanh nghiệp cần có thước đo chính xác cho từng vị trí nhân viên. Do vậy việc thiết lập bộ từ điển năng lực cho nhân viên và các chỉ số đo lường đánh giá KPI cho công việc là 2 nhân tố không thể thiếu trong việc triển khai quy trình đánh giá thành công.

Khi đánh giá, cấp quản lý cũng cần chỉ ra những điểm yếu cần khắc phục nhằm cải thiện năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, giúp họ vươn lên những mục tiêu cao hơn nữa. KPI đánh giá năng lực nhân viên

-Thực hiện đánh giá thường xuyên

Tốt nhất là doanh nghiệp nên đánh giá nhân viên thường xuyên, định kỳ hàng tháng hoặc ít nhất 3 tháng/lần để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị khen thưởng, đào tạo.

Xây dựng đánh giá năng lực nhân viên bằng KPI cần đảm bảo mục tiêu ban đầu của nhân viên theo tiêu chí SMART:

S – Specific – Mục tiêu cụ thể

M – Measurable – Mục tiêu đo lường được

A – Attainable – Mục tiêu có thể đạt được

R – Relevant – Mục tiêu thực tế

T – Timebound – Mục tiêu có thời hạn cụ thể

Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs cần chú ý gì?

Vì vậy, hệ thống KPI đã ra đời để cân bằng những thay đổi liên tục trên thị trường, tất cả đều đỏi hỏi sử dụng một hệ thống KPI mới để thích nghi với những trường hợp phức tạp hơn và những nhu cầu linh hoạt hơn.

Báo cáo về nghiên cứu gần đây của MIT Sloan Management Review（Leading With Next-Generation Key Performance Indicators） về việc sử dụng các chỉ số hoạt động chính để trở thành những nhà lãnh đạo và quản lý tài tình cho chúng ta biết KPI không phải là không thay đổi.

KPI đang được áp dụng để hướng dẫn thay đổi và quản lý sự thay đổi

Hầu hết các công ty sử dụng các chỉ số hoạt động chính (KPI) để giám sát và theo dõi hiệu suất kinh doanh, đó là tiêu chuẩn bình thường của ngành công nghiệp. Tuy nhiên, nghiên cứu gần đây của MIT Sloan Management Review về việc sử dụng các chỉ số hoạt động chính để trở thành những nhà lãnh đạo và quản lý tài tình cho chúng ta thấy rằng KPI sẽ cần phải phát huy tối đa giá trị của một loạt các lãnh đạo thương mại.

Trong cuộc khảo sát, các công ty định hướng thương hiệu như Adidas, Colgate-Palmolive và GoDaddy cho biết họ đã thông qua khái niệm về KPI để phân chia. Nhưng đồng thời, chúng tôi cũng thấy các công ty như GE Healthcare sử dụng KPI để cải thiện hiệu quả quản lý theo chiều dọc từ trên xuống và dưới lên trên.

Tính minh bạch trong phân cấp của KPI có khả năng thông báo cho tất cả các cấp khác trong doanh nghiệp. Các nghiên cứu đã chỉ ra rằng các công ty định hướng dữ liệu trưởng thành không chỉ chia sẻ KPI mà còn yêu cầu các nhà quản lý tổ chức lại các hoạt động của họ xung quanh KPI.

Chúng tôi phát hiện ra rằng việc chia sẻ KPI được sử dụng một cách rõ ràng để thúc đẩy chức năng cộng tác chéo. Nói cách khác, KPI đang được sử dụng để hướng dẫn thay đổi và quản lý thay đổi. Các công ty giỏi phân tích sẽ sử dụng thuật toán để xác định và đo lường sự đóng góp của KPI đối với các kết quả trong việc tiếp thị hoặc kết quả đóng góp của khách hàng.

Điểm cơ bản nói đến “tương lai của KPI” ngày càng phụ thuộc vào các mà các nhà lãnh đạo xác định và nâng cao tính minh bạch và nhất quán của KPI trong tổ chức của họ.

Quỹ đạo đổi mới của dữ liệu và phân tích lớn cho thấy những thách thức của chuyển đổi kỹ thuật số trong tương lai có thể tập trung vào năm khu vực KPI chiến lược đang diễn ra. Mỗi một khu vực đều đặc biệt và không thể thiếu, có thể được kết hợp chặt chẽ hoặc lỏng lẻo cùng với những lĩnh vực khác.

Vì vậy, để cải thiện tác động của sự đổi mới KPI, không chỉ cần khoa học dữ liệu mà còn là một nghệ thuật lãnh đạo. Các nhà lãnh đạo cần phải lựa chọn và xếp hạng các chỉ số để xác định các chỉ số nào là quan trọng nhất. Họ cần khuyến khích các chuyên gia, để xác định lại hiệu suất và số liệu phải là số liệu “quan trọng”.

Năm khu vực chiến lược của KPI: Điểm quan trọng trong khu vực chiến lược là sự sáng tạo, năng suất và độ tin cậy của KPI bao gồm: KPI doanh nghiệp

Đây là KPI quan trọng nhất, được ưu tiên cao nhất và được nhấn mạnh nhất trong toàn bộ doanh nghiệp. Cho dù tài chính, hoạt động hay khách hàng làm trung tâm, các KPI cốt lõi đều có thể vì khu vực chiến lược cung cấp thông tin cho việc ra quyết định và đầu tư chiến lược hàng ngày.

Phạm vi có thể nằm trong khoảng từ RAROC (lợi tức điều chỉnh về vốn được điều chỉnh theo rủi ro) cho đến NPS (Điểm Net Promoter). Các KPI như vậy có thể đo lường chính bản thân lãnh đạo và người chịu trách nhiệm của doanh nghiệp.

KPI khách hàng

Các chỉ số này mô tả triển vọng, hướng đi của công ty và những đóng góp có giá trị kinh tế thực tế và tiềm năng của khách hàng.

Loại thông tin chi tiết, tác động và hiệu ứng nào có thể có triển vọng, nguyên tắc và khách hàng như vậy?

Họ thuộc về thương hiệu và kênh bán hàng nào?

Giá trị lâu dài của khách hàng của họ là gì?

Điểm tiếp xúc nào là quan trọng nhất?

Hành vi nào có nghĩa là khách hàng đang khuấy động?

Tỷ lệ độ phân giải cùng một lúc là bao nhiêu?

Loại khách hàng nào chỉ chiếm 20% phân khúc thị trường nhưng có thể mang lại 80% kết quả?

Các KPI này có thể giúp các công ty đánh giá khách hàng. Xác định cách mà họ muốn duy trì mối quan hệ với khách hàng, và sắp xếp theo thứ tự ưu tiên.

Phân tích môi trường làm việc KPI

Loại KPI này đo lường năng suất và sự tham dự của nhân viên, các nhóm, các phòng ban và cá nhân trong doanh nghiệp. Họ có thể chỉ ra những người quản lý nào làm hiệu quả nhất trong việc thúc đẩy nhân viên, thiết lập làm thế nào thời hạn và mục tiêu sản lượng bị suy yếu đi.

Loại KPI này sẽ công nhận sự cải thiện “hướng tới khách hàng”, theo dõi c ác công cụ và kỹ thuật lãnh đạo để cộng tác trên toàn doanh nghiệp. Nó thu thập sau đó định lượng kết quả và đưa ra kết quả đầu ra của cả quá trình, cung cấp cho KPI doanh nghiệp.

Trong cuốn sách Quy tắc làm việc, Laszlo Bock khám phá cách Google đang phát triển khả năng phân tích theo môi trường làm việc dựa trên dữ liệu, và khéo léo đề xuất khái niệm vốn nhân lực để chuyển đổi “thông tin chi tiết có thể đo lường” thành KPI.

KPI đối tác và nhà cung cấp

Loại KPI này đánh giá hiệu quả của những hình thức kinh doanh như vậy.

Liệu các nhà cung cấp có thể cung cấp đúng thời gian, đúng ngân sách và chất lượng hay không?

Mức độ kênh bị phá hủy hoặc cải thiện điểm Promoter Net là gì?

Đối tác có chia sẻ hoặc cung cấp dữ liệu chính xác không?

Họ đã đề xuất hay đưa ra lựa chọn và cơ hội đổi mới khả thi chưa?

Sự đóng góp của họ vào hiệu quả tài sản tốt hoặc xấu đến mức nào?

Các KPI này ưu tiên các mối quan hệ kinh doanh mà các công ty muốn thiết lập với các chuỗi giá trị bên ngoài của họ.

Định lượng tự KPI

Ngoài nguy cơ rủi ro đạo đức về quyền riêng tư và dữ liệu độc quyền, Quantitative Self-Sport cung cấp một cơ sở dữ liệu phong phú có thể thông báo và cải thiện KPI cho các KPI hiệu suất riêng lẻ. Thông qua các con số để tự mình nhận biết rằng nó là khái niệm mạnh mẽ về sức mạnh. Với sức mạnh ngày càng tăng và sự phổ biến của các thiết bị kỹ thuật số, khái niệm này đã trở nên quan trọng hơn cả trong và ngoài doanh nghiệp.

Nên làm thế nào để mời nhân viên bán hàng chia sẻ mục tiêu hiệu suất theo dõi của họ với đồng nghiệp?

Người quản lý dự án có sử dụng cảm xúc để tăng cường tinh thần khi đánh giá hiệu suất của nhóm không?

Những câu hỏi giả định xung quanh việc định lượng dữ liệu tự cung sẽ là nguồn cảm hứng cho thế hệ KPI tiếp theo để đánh giá tài năng trong tương lai.

Đảm bảo tính minh bạch và nhất quán của KPI, không chỉ là nghĩa vụ của CEO

Trong số 5 khu vực chiến lược KPI có một sự chồng chéo giữa các bộ phận, mà khi phân tích dữ liệu và đổi mới sẽ thay đổi cách chúng tương tác. Tự cải thiện định lượng có thể cung cấp thông tin cho KPI tại môi trường làm việc bằng cách xác định lại KPI của công ty một cách trực tiếp.

Ngược lại, khi ngày càng có nhiều đối tác và nhà phân phối áp dụng KPI phân tích môi trường làm việc, rất có khả năng sẽ là cơ hội mới để cải thiện và nâng cao KPI khách hàng, điều này cũng làm thay đổi KPI doanh nghiệp.

Chắc chắn, các thành phần dữ liệu đằng sau các KPI này cũng có thể thay đổi linh hoạt. Các chiến lược, thủ tục và thực hành quản lý dữ liệu trở nên quan trọng hơn khi các quyết định của KPI thúc đẩy.

Do đó, 5 khu vực chiến lược này không nên chỉ đơn giản được xem là “xếp chồng KPI”, những cái đó là bởi vì tầm nhìn của công ty, văn hóa của công ty và sức mạnh thị trường mà khiến các khu vực vượt qua nhau hay chồng chéo lên nhau.

Những khu vực KPI nào thúc đẩy sự đổi mới?

Sự thay đổi KPI trong một khu vực ảnh hưởng đến KPI ở các khu vực khác như thế nào?

Những hoạt động quan hệ nào của KPI chỉ ra nó có tác động đến không gian lợi nhuận?

Những kết hợp KPI nào thể hiện tiềm năng tăng trưởng mới?

Những vấn đề này dường như là chiến lược không thể tránh khỏi trong chiến lược.

Trong những tình huống như thế này, điều gì là không rõ ràng, ai kiểm soát tính minh bạch và nhất quán của KPI để đảm bảo rằng các công ty tối đa hóa giá trị cho bản thân và khách hàng của họ? Là trưởng bộ phận doanh thu? Là giám đốc tài chính? Giám đốc Marketing? Khách hàng lớn hay người phụ trách kinh doanh?

Có thể chắc chắn rằng đây không phải nghĩa vụ của chỉ riêng CEO, sử dụng sắp xếp API (giao diện lập trình ứng dụng hỗ trợ khả năng tương tác dữ liệu) với KPI đã trở thành ưu tiên hàng đầu cho lãnh đạo. Quản lý API sẽ là một bổ sung quan trọng cho việc quản lý dữ liệu.

Vậy thì ai là người chịu trách nhiệm trong hệ thống KPI mới nổi này cho công ty? Lãnh đạo dựa trên dữ liệu từ lúc mới bắt đầu thành thật trả lời về vấn đề này. Nghiên cứu của chúng tôi cho thấy rằng các nhà lãnh đạo này đã nhận thấy rằng tính minh bạch của khu vực chiến lược ngày càng tốt hơn, giúp đảm bảo rằng KPI được điều chỉnh đúng giữa khách hàng và đối tác, giữa các nhóm và đối tác, giữa nhu cầu kinh doanh và tài năng cá nhân.

Việc định lượng tự KPI được tổ chức cũng nhanh chóng trở thành một nguyên tắc lãnh đạo quan trọng cho các điểm Promoter Net. Đối với những người quản lý muốn tìm kiếm điều hướng tốt hơn trong môi trường phức tạp, KPI không quá nhiều điểm trên la bàn, nó là tốt hơn để nói rằng nó là một công cụ GPS trực quan.

Trên thực tế, khảo sát của chúng tôi cho thấy các công ty đã áp dụng các phương tiện kỹ thuật số để xác định và xác nhận các mối quan hệ KPI và những mối quan hệ phụ thuộc lẫn nhau. Các công ty này cho biết họ mới bắt đầu cuộc hành trình, nói cách khác, họ biết và chấp nhận thực tế là KPI từ lâu đã là cơ chế giám sát và theo dõi hiệu suất, nó không đủ để giữ cho chúng thành công trong một thế giới giàu có về dữ liệu.

Chúng kết hợp tính minh bạch và tính nhất quán của KPI, phát triển theo một cách có thể đo lường được, về để sự đo lường này tiếp tục thúc đẩy quá trình phát triển của doanh nghiệp.

1. Phiếu tự đánh giá xếp loại giáo viên theo thông tư 20 mới nhất 2023

PHIẾU TỰ ĐÁNH GIÁ CỦA GIÁO VIÊN CƠ SỞ GIÁO DỤC PHỔ THÔNG

Họ và tên giáo viên ………………………………………………………………………………………………

Trường: …………………………………………………………………………………………………………….

Môn dạy ……………………………. Chủ nhiệm lớp: ………………………………………………………..

Quận/Huyện/Tp,Tx………………. Tỉnh/Thành phố ………………………………………………………..

Giáo viên nghiên cứu Thông tư số 20/2023/TT-BGDĐT, đọc kỹ nội dung yêu cầu các mức của từng tiêu chí, đối chiếu cẩn thận với các minh chứng và kết quả trong thực hiện nhiệm vụ của giáo viên trong năm học, tự đánh giá (đánh dấu x) các mức chưa đạt (CĐ); Đạt (Đ); Khá (K); Tốt (T).

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

2. Kế hoạch học tập, bồi dưỡng phát triển năng lực nghề nghiệp trong năm học tiếp theo

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

– Nội dung đăng ký học tập, bồi dưỡng (các năng lực cần ưu tiên cải thiện):

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

…………………………………………………………………………………………………………………………

– Đạt chuẩn nghề nghiệp giáo viên ở mức đạt: Có tất cả các tiêu chí đạt từ mức đạt trở lên;

– Chưa đạt chuẩn nghề nghiệp giáo viên: Có tiêu chí được đánh giá chưa đạt (tiêu chí được đánh giá chưa đạt khi không đáp ứng yêu cầu mức đạt của tiêu chí đó).

Tiêu chuẩn 1: Phẩm chất nhà giáo

Tuân thủ các quy định và rèn luyện về đạo đức nhà giáo; chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ đồng nghiệp trong rèn luyện đạo đức và tạo dựng phong cách nhà giáo.

Tiêu chí 1. Đạo đức nhà giáo

Đạt: Thực hiện nghiêm túc các quy định về đạo đức nhà giáo

Khá: Có tinh thần tự học, tự rèn luyện và phấn đấu nâng cao phẩm chất đạo đức nhà giáo

Tốt: Là tấm gương mẫu mực về đạo đức nhà giáo, chia sẻ kinh nghiệm, hỗ trợ đồng nghiệp trong rèn luyện đạo đức nhà giáo

· Bản đánh giá và phân loại giáo viên (phiếu đánh giá và phân loại viên chức) ghi nhận giáo viên hoàn thành xuất sắc nhiệm vụ; hoặc đạt danh hiệu chiến sĩ thi đua (nếu có);

Tiêu chí 2. Phong cách nhà giáo

Đạt: Có tác phong và cách thức làm việc phù hợp với công việc của giáo viên cơ sở giáo dục phổ thông

· Không mặc trang phục hoặc có lời nói phản cảm, không làm các việc vi phạm đạo đức nhà giáo;

· Bản đánh giá và phân loai giáo viên ….

Khá: Có ý thức rèn luyện tạo phong cách nhà giáo mẫu mực; ảnh hưởng tốt đến học sinh

3. Phiếu giáo viên tự đánh giá theo thông tư 30 (Mẫu 1)

Phiếu giáo viên tự đánh giá chuẩn nghề nghiệp theo thông tư 30 năm 2023-2023 được HAVIP LAW sưu tầm và đăng tải trong bài viết này. Phiếu giáo viên tự đánh giá nhận xét chuẩn nghề nghiệp là mẫu tự đánh giá của giáo viên mầm non, tiểu học, THCS, THPT hàng năm. Mời quý thầy cô tham khảo.

PHIẾU GIÁO VIÊN TỰ ĐÁNH GIÁ

(Kèm theo Thông tư số 30/2009/TT-BGDĐT ngày 22 tháng 10 năm 2009 của Bộ trưởng Bộ Giáo dục và Đào tạo)

Trường ……………………………….. Năm học: ……………………………..

Họ và tên giáo viên: ……………………………………………………………..

Môn học được phân công giảng dạy: …………………………………….

(Các từ viết tắt trong bảng: TC – tiêu chuẩn; tc – tiêu chí)

– Tổng số điểm:

– GV tự xếp loại:

Đánh giá chung (Giáo viên tự đánh giá):

– Luôn tâm huyết, nhiệt tình với nghề nghiệp, tích cực học hỏi đồng nghiệp, sách báo tài liệu rèn luyện kiến thức phục vụ cho công tác giảng dạy. Luôn hoàn thành tốt công việc được phân công và tích cực trong các hoạt động của nhà trường và của ngành

– Tận tâm với học sinh, quan tâm đồng nghiệp, có ý thức cao trong công tác xây dựng tập thể đoàn kết, vững mạnh.

– Chưa tích cực trong công tác tự phê bình và phê bình

– Chưa thực hiện được nhiều các tiết học nhằm đổi mới phương pháp dạy học theo hướng tích cực

Hướng phát huy điểm mạnh, khắc phục điểm yếu:

– Tích cực phát huy tính năng động và nhiệt tình của bản thân

– Cần mạnh dạn trong công tác phê bình, áp dụng kỹ thuật dạy học theo hướng tích cực

4. Phiếu giáo viên tự đánh giá theo thông tư 30 (Mẫu 2)

Link bài viết: https://havip.com.vn/phieu-tu-danh-gia-cua-giao-vien-co-so-giao-duc-pho-thong/

Họ tên công chức, viên chức ………………………………. mã số ……………..Chức danh …………………………………….. ngạch, bậc lương ……………….Nhiệm vụ được giao ……………………………………………………………….Việc đánh giá xếp loại giáo viên sau một năm học, phải căn cứ vào các qui định tại Điều 5 và Điều 6 của Quy chế đánh giá, xếp loại giáo viên mầm non và giáo viên phổ thông công lập, cụ thể như sau :

I/ – TỰ NHẬN XÉT, ĐÁNH GIÁ, XẾP LOẠI :1. Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống.a – Nhận thức tư tưởng, chính trị :

Tự xếp loại : ………………….

b – Chấp hành chính sách, pháp luật của nhà nước :

Tự xếp loại : ………………….

c – Việc chấp hành qui chế của ngành, qui định của cơ quan, đơn vị; đảm bảo số lượng, chất lượng ngày, giờ công lao động :

Tự xếp loại : ………………….

d – Giữ gìn đạo đức, nhân cách và lối sống lành mạnh, trong sáng của giáo viên; ý thức đấu tranh chống các biểu hiện tiêu cực; sự tín nhiệm trong đồng nghiệp, học sinh và nhân dân :

Tự xếp loại : ………………….

e – Tinh thần đoàn kết; tính trung thực trong công tác; quan hệ với đồng nghiệp; thái độ phục vụ nhân dân và học sinh.

Tự xếp loại : ………………….

Xếp loại chung : ……………………………

2. Kết quả công tác được giao.a – Khối lượng, chất lượng, hiệu quả giảng dạy và công tác trong từng vị trí, từng thời gian và từng điều kiện công tác cụ thể :

Tự xếp loại : ………………….

b – Tinh thần học tập nâng cao trình độ chuyên môn nghiệp vụ; ý thức tổ chức kỷ luật, tinh thần trách nhiệm trong giảng dạy và công tác; tinh thần phê bình và tự phê bình.

Tự xếp loại : ………………….

Xếp loại chung : ………………………………………

3. Khả năng phát triển (về chuyên môn, nghiệp vụ, năng lực quản lý và hoạt động xã hội … )

4. Tóm tắt ưu khuyết điểm chính về thực hiện chức trách, nhiệm vụ. a – Ưu điểm :

b – Khuyết điểm :

5. Tự đánh giá, xếp loại (theo Điều 6 của Quy chế): Công chức, viên chức loại : ………………………………………………..

……………….., ngày … tháng … năm 200… Người tự nhận xét (ký, ghi rõ họ tên)

II/ – Ý KIẾN CỦA TẬP THỂ TỔ.(Ghi các ý kiến nhận xét, đánh giá của các thành viên trong tập thể về các ý kiến đóng góp bổ sung theo từng mục qui định tại phần I)

Tập thể tổ thống nhất CC – VC xếp loại chung : …………………………………….

Tổ trưởng (ký, ghi rõ họ tên)

III/ – TỔNG HỢP KẾT QUẢ, PHÂN LOẠI(Phần này do thủ trưởng đơn vị trực tiếp đánh giá phân loại)

1– Phẩm chất chính trị, đạo đức, lối sống

2– Kết quả công tác được giao

Kết luận công chức, viên chức

……………….., ngày … tháng … năm 20… Hiệu trưởng