Bảng Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên Bán Hàng / TOP 12 # Xem Nhiều Nhất & Mới Nhất 5/2023 # Top View

– Nếu DN đang tìm kiếm những chuyên viên bán hàng nhằm đẩy mạnh tiêu thụ sản phẩm, tăng thị phần thì hãy tìm những người có phẩm chất gói gọn trong chữ Pride – Niềm kiêu hãnh. Những phẩm chất sẽ giúp họ thành công trong công việc và hoàn thành tốt các chỉ tiêu bán hàng của công ty.

PRIDE bao gồm: Proven (thành tích được chứng minh); Respecful (biết tôn trọng); Innovative (có tính sáng tạo); Decisive (khả năng đưa ra quyết định) và Enthusiastic (sự nhiệt tình).

Proven: Đã có những thành tính bán hàng nổi bật trong quá khứ. Được người khác công nhận (đồng nghiệp, người quản lý, khách hàng…). Đặc biệt làì phong cách phục vụ/ kỹ năng bán hàng.

Respectful: Một chuyên viên bán hàng chuyên nghiệp phải thể hiện sự tôn trọng ở hai vị trí. Trước hết anh ta phải tôn trọng người khác – đặc biệt phải tôn trọng khách hàng và đồng nghiệp. Biết lắng nghe khách hàng, không ngắt lời, tranh cãi hoặc to tiếng trước mặt khách hàng với bất cứ lý do gì. Anh ta phải biết quên cái “tôi” và luôn nhớ rằng ai cũng có những đóng góp nhất định trong tổ chức ở mỗi vị trí khác nhau. Một chuyên viên bán hàng chuyên nghiệp cũng cần tôn trọng chính bản thân, tức biết quý trọng sức khỏe, những nhu cầu cá nhân và có trách nhiệm với gia đình.

Decisive: Khả năng quyết định là một đặc tính cực kỳ quan trọng của người bán hàng, bởi vì họ không thể chờ đợi khách hàng đưa ra quyết định mua nếu bản thân họ không thể quyết định điều gì! Đây là những người bán hàng có khả năng nhận diện được khách hàng tiềm năng trong đám đông.

Enthusiastic: Công ty cần những nhân viên luôn cảm thấy hứng thú với công việc và cách làm, trong họ có sự tò mò không ngừng và luôn tìm cách học hỏi, rèn luyện. Sự nhiệt tình xuất phát từ niềm tin rằng họ có thể làm điều gì đó khác biệt, có thể mang lại những lợi ích nào đó cho khách hàng khi quyết định giao dịch với mình.

PRIDE – Niềm kiêu hãnh là những cảm giác tốt đẹp về công việc của mình. Đó là niềm tin vào bản thân và khả năng có thể hoàn thành chỉ tiêu bán hàng trong mọi hoàn cảnh. Đó là sự hài lòng với bản thân và môi trường làm việc, không ngại phục vụ khách hàng. Đó là ghi nhận những tính cách và sự đóng góp của cá nhân trong khi tôn trọng giá trị của tập thể.

Nguồn: TRỊNH MINH THẢO, MBA

“Năng lực là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ. Năng lực là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.”, theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management).

Theo khái niệm này, năng lực thường bao gồm 3 nhóm yếu tố: A-S-K tương đương Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức.

Thái độ (Attitude): Mô tả cách nhìn nhận về công việc, về nhiệm vụ, về đồng nghiệp và về cộng đồng. Thái độ chi phối cách ứng xử, hành vi và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ nhân sự

Kỹ năng (Skill): Mô tả những khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc phát sinh trong thực tế.

Kiến thức (Knowledge): Mô tả những thông tin, sự kiện, quy luật thuộc lĩnh vực được học và nghiên cứu từ trường lớp hoặc được tích lũy từ thực tế, từ các nguồn tư liệu hoặc từ các chuyên gia có kinh nghiệm.

Năng lực có thể được hình thành do tư chất tự nhiên của cá nhân. Tuy nhiên năng.lực phần lớn được bồi đắp, nâng cao qua quá trình nỗ lực học hỏi, luyện tập, trau dồi kiến thức và kỹ năng.

“Đánh giá theo năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng và thái độ trong bối cảnh có ý nghĩa”, (Leen pil, 2011).

Đánh giá năng lực đối với cán bộ nhân viên tại doanh nghiệp thường được lựa chọn dựa theo phương pháp, cách thức, quy trình. Điều này được thực hiện bởi các chuyên gia hay cá nhân có thẩm quyền đánh giá. Từ đó, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin về thực trạng năng lực, xác định tiềm năng phát triển của nhân sự.

Năng lực không phải yếu tố có thể thay đổi nhanh chóng hay ngay lập tức. Năng lực phải trải qua quá trình rèn luyện, học tập, tích lũy trong thời gian đủ dài để “ngấm” kiến thức. Do vậy, đánh giá năng lực cho một hoặc nhóm nhân sự thường tối thiểu cách nhau 6 tháng đến 1 năm trở lên.

Đánh giá năng lực có vai trò và ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý nhân sự tại doanh nghiệp. Từ khi doanh nghiệp bắt đầu hình thành, việc tuyển dụng, sắp xếp những nhân sự đầu tiên sẽ dưới góc độ “Có khả năng và phù hợp với vị trí công việc dự kiến hay không?” hay cụ thể ra là nhân sự đó có kiến thức tốt để thực hiện công việc hay chưa? Kỹ năng đã đủ tốt để làm việc hiệu quả hay chưa? Thái độ có tốt hay không…? Cho dù việc đánh giá này có bài bản hay không.

Đánh giá năng lực được sử dụng khá nhiều trong các hoạt động của Quản lý nhân sự. Là thông tin giá trị để phục vụ cho nhiều nghiệp vụ khác nhau trong doanh nghiệp:

Dựa trên kết quả năng lực của nhân viên, doanh nghiệp có thể phân loại nhân viên theo mức độ đáp ứng chuẩn NL. Từ đó có thể đề ra các phương án phù hợp để phân công giao việc, đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm hay sử dụng nhân sự một cách hợp lý.

Việc thống kê, phân loại trong quản lý nhân sự vô cùng quan trọng. Mỗi nhóm đối tượng khác nhau sẽ có cách thức, biện pháp quản lý, nâng cao hay khai thác khác nhau. Điều này tránh tình trạng gói gọn năng lực nhân sự toàn công ty thành một cấp độ, tạo ra khoảng cách quá lớn giữa năng lực các nhân viên. Bên cạnh đó, việc quản lý hay khai thác tiềm năng nhân sự sẽ không đạt hiệu quả cao. Giống như trong đào tạo, hiệu quả đào tạo sẽ cao hơn khi học viên được đánh giá và phân chia các trình độ của học viên.

Các cấp độ đáp ứng chuẩn NL được phân chia thường thấy tại các doanh nghiệp:

Mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực có thể được ứng dụng cho nhiều nghiệp vụ trong Quản lý nhân sự để đảm bảo doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực có chất lượng tốt, số lượng nhân sự đáp ứng yêu cầu kinh doanh:

Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng thường được đánh giá qua các hoạt động như phỏng vấn, làm bài kiểm tra đầu vào (kiểm tra lý thuyết, bài tập tình huống trên giấy), qua quan sát thực tế thực hiện một công việc, hoạt động nào đó.

Mặt khác, thông qua đánh giá ứng viên, nhà tuyển dụng xác định được kiến thức, kỹ năng nào có thế đào tạo. Kiến thức, kỹ năng nào có thể đáp ứng ngay sau tuyển dụng và năng lực nào khó phát triển.

Việc xem xét, bổ nhiệm cán bộ thực tế là so sánh giữa năng lực hiện tại và khả năng phù hợp của nhân sự đối với vị trí mới. Bằng việc đánh giá nhân sự đối với các tiêu chí của vị trí dự kiến bổ nhiệm, doanh nghiệp có thể xác định được mức độ đáp ứng tiềm năng của nhân sự đối với vị trí tương ứng. Từ đó, nhân sự nào đáp ứng được yêu cầu năng lực cho vị trí được bổ nhiệm (thường là đáp ứng mức tối thiểu), doanh nghiệp cần cân nhắc vấn đề đào tạo hay hướng tới quá trình quy hoạch, bổ nhiệm.

Đánh giá năng lực cũng hỗ trợ rất tốt cho việc xem xét tính phù hợp của nhân sự cụ thể với một vị trí khác trong doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển nhân sự đó sang vị trí mới phù hợp với sở trường, khả năng và phát huy được tốt hơn những thế mạnh cá nhân.

Đánh giá năng lực là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, tiền đề cho xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Dựa trên kết quả đánh giá năng lực của toàn bộ cá nhân trong doanh nghiệp, bộ phận nhân sự có thể xác định bằng tính toán và thống kê, tổng hợp kết quả:

Từ các thông tin trên, doanh nghiệp có thể xác định:

Suy cho cùng, dựa trên mức độ đáp ứng chuẩn NL, bằng cách so sánh với cả chuẩn NL kỳ vọng đối với từng vị trí, doanh nghiệp có thể xây dựng được cụ thể kế hoạch đào tạo (đào tạo ai, nội dung gì, đào tạo cấp độ nào, hình thức tổ chức, kinh phí đào tạo, thời lượng đào tạo, thời gian đào tạo theo thứ tự ưu tiên, giảng viên)

Thông qua việc so sánh giữa mức độ đáp ứng chuẩn NL (tiềm năng) với kết quả thực hiện công việc (kết quả), doanh nghiệp có biện pháp để điều chỉnh các chính sách nhân sự, phong cách quản lý, phương pháp quản lý… một cách hiệu quả.

Việc gắn kết hai yếu tố trên nhằm giúp doanh nghiệp có các biện pháp phù hợp trong sử dụng và quản lý nhân sự, đảm bảo cân đối và tạo tính động lực tốt cho nhân sự, khai thác được thế mạnh để biến tiềm năng thành hiệu quả thực tế.

Năng lực là một trong ba yếu tố của Lương 3Ps:

Trong đó, năng lực được xét là yếu tố thứ hai (P2). Trong khi P1 (yếu tố vị trí) chỉ xác định được cá nhân ở vị trí nào thì được gắn vào khung lương tương ứng. P2 (yếu tố năng lực) sẽ giúp quy ra điểm để xếp bậc lương trong khung lương của vị trí đó. P3 (yếu tố kết quả công việc) sẽ giúp xác định mức lương/thưởng hiệu quả của cá nhân theo kỳ. Như vậy, P1 và P2 xác định mức lương cố định lý thuyết của cá nhân đó. Điều đó lý giải vì sao hai nhân sự cùng làm việc tại 1 vị trí tương đương nhau nhưng bậc lương có thể khác nhau. Đó là do yếu tố năng lực của cá nhân đáp ứng các mức độ khác nhau so với yêu cầu chuẩn NL của vị trí.

Bên cạnh đó, những năng lực được cho là “hiếm”, là những kỹ năng đặc biệt mà không phải ai cũng dễ dàng thực hiện được trong một số công việc đặc thù, thì có thể là căn cứ cho doanh nghiệp bổ sung phụ cấp cho nhân sự. Ví dụ như Kỹ năng thử rượu, Kỹ năng nhận biết hương vị đặc biệt…

Phương pháp đánh giá năng lực qua kiểm tra được thực hiện dưới hình thức Kiểm tra giấy, Kiểm tra qua thực hành thực tế theo tình huống, Phỏng vấn trực tiếp người được đánh giá. Hoạt động này thường được nhiều doanh nghiệp áp dụng.

Thấy rõ được thực tế năng lực của nhân sự tương đối đầy đủ, chi tiết cả về kiến thức, kỹ năng, thái độ

Tốn thời gian: vì doanh nghiệp cần thiết kế bài kiểm tra chi tiết đến từng vị trí, cá nhân, cũng như tốn nhiều thời gian để tổ chức kiểm tra, đánh giá, chấm điểm, phỏng vấn

Tốn chi phí: tốn nhiều chi phí của thiết kế, triển khai, thực hiện đánh giá cho toàn bộ doanh nghiệp

Checklist là một loạt các câu hỏi nhằm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đội ngũ nhân sự đặt ra. Các câu hỏi này sẽ được đặt dưới hình thức “có/không”, nhằm thu thập ý kiến của người quản lý về năng lực của một nhân viên cụ thể nào đó.

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, cô đọng; song cũng bao hàm nguy cơ thông tin thiếu khách quan, không chính xác.

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên, dựa trên Từ điển năng lực (TĐNL) hành vi và đánh giá dựa trên KNL. Trong đó, từ điển là tập hợp mô tả năng lực của các nghề nghiệp có trong doanh nghiệp

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà mình quan sát được. Để đảm bảo tính chính xác, những hành vi được nêu trong TĐNL cần phải đảm bảo có thể quan sát, theo dõi, chứng minh, ghi nhận được. Người đánh giá cần có thời gian để quan sát đủ lâu để có thể đánh giá hành vi của người được đánh giá. Chính vì vậy, phương pháp này được xem là phương pháp đánh giá quá trình

Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

Giảm được tối đa sự cảm tính của người đánh giá vì đánh giá theo hành vi quan sát được.

Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

Khung năng lực là phương pháp quản lý năng lực theo chức danh. Nghĩa là mỗi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được đánh giá năng lực theo tiêu chí năng lực, hay KNL theo vị trí đang nắm giữ, thay vì đánh giá năng lực chung chung.

Phương pháp này thường gắn liền với 2 khái niệm:

KNL – bộ tiêu chuẩn NL cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Bao gồm:

Chuẩn “tối thiểu”: sử dụng cho bổ nhiệm mới (tuyển dụng, thuyên chuyển, bổ nhiệm)

Chuẩn “kỳ vọng”: sử dụng cho đào tạo, quản lý kết quả công việc, trả lương

KNL là công cụ được ứng dụng từ những năm 90 của thế kỷ 20 vào thực tiễn quản trị nhân sự thế giới và khoảng 10 năm gần đây ở Việt Nam.

KNL có thể chia thành các nhóm khác nhau tùy quan điểm của doanh nghiệp, thông thường bao gồm:

Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí. Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty

Nhóm năng lực quản lý/ lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người…) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn NL quản lý khác nhau.

Nhóm năng lực bổ trợ: là những năng lực có thể dùng chung cho nhiều vị trí trong doanh nghiệp, không bắt buộc nhưng có thể hỗ trợ tốt hơn trong thực hiện công việc. Lựa chọn năng lực này tùy vào bối cảnh thực hiện nhiệm vụ và vai trò của vị trí trong tổ chức

Nhóm năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.

Khung năng lực COID do Công ty Tư vấn Quản lý OCD phát triển và đã được cấp bản quyền tác giả. Khung năng lực COID đã được hàng trăm các doanh nghiệp sử dụng và triển khai thành công dưới sự hỗ trợ, đào tạo và chuyển giao từ các tư vấn giàu kinh nghiệm của OCD.

Mô hình khung năng lực COID mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp.

Tương tự như mô hình ASK (Thái độ – Attitude, Kỹ năng – Skill, Kiến thức – Knowledge), mô hình COID loại bỏ đánh giá yếu tố Thái độ và chú tâm đến đánh giá năng lực dựa trên kiến thức và kỹ năng thông qua hành vi có thể quan sát, ghi nhận được. Qua đó, loại bỏ tối đa sự cảm tính trong đánh giá cá nhân, vì xét cho cùng, yếu tố thái độ phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm nhìn nhận của từng người cụ thể trong các bối cảnh cụ thể.

Mô hình khung năng lực COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc “đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại học MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằng mọi chương trình đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời 4 yếu tố:

Nếu như HAY chia năng lực thành 4 cấp độ, tư vấn OCD đã sử dụng 5 cấp độ năng lực. Trong đó, cấp độ 1 mô tả mức độ rất ít thành thạo của một năng lực, cho dù không phải là kỳ vọng của doanh nghiệp nhưng vẫn cần thiết để đánh giá năng lực thực tế của cá nhân.

Như vậy, mỗi năng lực cần được mô tả theo 5 cấp độ và dưới dạng các cấu phần có nguyên tắc COID. So với phương pháp xây dựng TĐNL đã từng thực hiện tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, hệ thống này có tính tương đồng cao hơn ở nguyên tắc mô tả cấp độ và các thông tin mô tả trong từng năng lực. Sự khác biệt mà OCD áp dụng là cụ thể hóa theo cấu phần COID nhằm giúp cho việc đánh giá thực tế được dễ dàng hơn, dễ triển khai trên hệ thống phần mềm và tiện lợi trong việc xác định nội dung đào tạo cho nhân viên.

Từ bộ tiêu chí chi tiết này, phương pháp lượng hóa đánh giá thông qua TĐNL và chuẩn NL để so sánh năng lực thực tế cá nhân với chuẩn vị trí đã có thể thực hiện được.

Để xây dựng KNL một cách hiệu quả, doanh nghiệp nên thực hiện theo các bước sau:

Chuỗi giá trị cho thấy các chức năng cần thiết của một doanh nghiệp tương ứng với mô hình kinh doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp đó. Mỗi chức năng của doanh nghiệp sẽ yêu cầu một loạt các năng lực cần thiết.

Bước 3 – Xác định KNL – Yêu cầu năng lực cho các vị trí

Xác định những năng lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của vị trí theo yêu cầu chức năng trong Mô tả công vệc

Xác định mức điểm yêu cầu của từng năng lực đối với từng vị trí

Bước 7 – Tổng hợp kết quả và phân tích

Tổng điểm của các cấu phần được lựa chọn trong một mô tả năng lực sẽ là điểm đánh giá năng lực cá nhân nắm giữ công việc đó.

Kết quả đánh giá cá nhân sẽ được trình bày dưới dạng một Hồ sơ năng lực cá nhân

Tham khảo chi tiết tại https://ooc.vn/cac-buoc-trien-khai-khung-nang-luc-coid-2/

Theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, hoạt động đánh giá năng lực thực tế thường được thực hiện dưới nhiều hình thức, quy trình hay phương pháp khác nhau. Có doanh nghiệp đánh giá bài bản, có doanh nghiệp đánh giá theo quan điểm cá nhân của nhà quản lý cấp cao.

Phương pháp KNL là phương pháp đánh giá theo hành vi, được xây dựng bài bản, chặt chẽ, yêu cầu doanh nghiệp áp dụng tuần tự theo các bước và nguyên tắc nhất định, cần sự nỗ lực, cam kết thực hiện của các cấp quản lý, nhân viên, theo đó sẽ tốn thời gian và chi phí tương ứng. Những doanh nghiệp nhỏ, startup, nhân sự ít, việc đánh giá năng lực theo phương pháp KNL nếu doanh nghiệp muốn thực hiện bài bản, nỗ lực thực hiện thì vẫn có thể áp dụng hình thức này song doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc yếu tố thời gian, chi phí, mức độ cam kết, nỗ lực để thực hiện hoặc tập trung trước mắt vào hoạt động sản xuất kinh doanh để ra doanh thu, lợi nhuận trước thay vì tập trung đánh giá năng lực quá bài bản. Đến một giai đoạn nhất định khi quy mô đủ lớn và để đáp ứng theo những mục tiêu lớn hơn cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp bắt đầu quan tâm đến các phương pháp đánh giá để quản lý nhân sự tốt hơn.

Nhiều doanh nghiệp lớn đang sử dụng Phần mềm Đánh giá năng lực digiiCAT, bao gồm cả các DN Việt nam và nước ngoài: Transerco, PECC1, , Yusen, , , , Vinphaco, Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Miền Bắc

Excel là công cụ có sẵn trong MS office nên chi phí sử dụng rẻ

Excel là công cụ phổ biến và đa số các doanh nghiệp đã làm quen sử dụng

Hỗ trợ tốt các công thức tính toán

Có thể chứa các thông tin về thiết kế từ điển, KNL, đánh giá và lập báo cáo

File excel bị giới hạn dòng, cột, lượng dữ liệu bị giới hạn

Thời gian tổng hợp và tính toán kết quả lâu

Dễ có sai sót trong quá trình đánh giá, tính toán kết quả

Khó khăn trong kiểm tra, giám sát thực hiện

Thời gian thiết lập báo cáo lâu

Tính kết nối dữ liệu kém, dữ liệu không tập trung

Xây dựng KNL bằng phần mềm

Việc xây dựng KNL và triển khai đánh giá trên phần mềm có nhiều ưu điểm hơn so với đánh giá bằng file truyền thống:

Tham khảo Phần mềm Đánh giá Năng lực digiiCAT của OOC – được xây dựng dựa trên kinh nghiệm gần 20 năm tư vấn cho các doanh nghiệp của OCD.

Phần mềm đánh giá năng lực tốt cần có 7 tính năng cơ bản sau:

Tham khảo Phần mềm Quản lý Năng lực của OOC

Một phần mềm đánh giá năng lực hiệu quả, cần đáp ứng được đủ nhu cầu và thực hiện nghiệp vụ theo vai trò của từng nhóm người dùng:

Tại sao rất nhiều doanh nghiệp mong muốn tìm kiếm những phần mềm đánh giá năng lực tốt, phù hợp với nhu cầu nhưng chưa ưng được các phần mềm tiếp cận hoặc khi thuê/mua về thì phần mềm không thực sự đáp ứng được nhu cầu hoặc bỏ phí vì không sử dụng được tốt.

Việc lựa chọn phần mềm phù hợp, đáp ứng yêu cầu là quan trọng để giúp doanh nghiệp tối ưu được các nguồn lực của mình, tránh tình trạng đầu tư nhiều vào chi phí, thời gian cũng như nhân sự mà cuối cùng không hiệu quả. Phần mềm đánh giá năng lực tốt cần đáp ứng được các tiêu chí sau:

Tham khảo bài viết Thế nào là một phần mềm Khung năng lực tốt để tìm hiểu kỹ hơn về phần mềm đánh giá năng lực.

Xây dựng TĐNL thông qua thuê dịch vụ Tư vấn hoặc tham khảo các năng lực mẫu trên phần mềm/ngoài thị trường.

Nếu lựa chọn cách thức tham khảo bộ TĐNL mẫu, doanh nghiệp có thể cân nhắc, lựa chọn các năng lực nào là phù hợp và tự điều chỉnh các cấp độ thành thạo về hành vi trong từng năng lực theo kỳ vọng của doanh nghiệp. Bạn có thể tìm kiếm bộ từ điển 42 năng lực của Đại học Harvard, của Viện phát triển Nhân lực của Vương Quốc Anh (CIPD), hay những bộ TĐNL mẫu chi tiết theo từng ngành nghề trên phần mềm Quản lý chúng tôi đó chọn lọc các năng lực cần thiết và điều chỉnh mức độ cho phù hợp đặc thù doanh nghiệp

Nếu lựa chọn cách thức tự xây dựng TĐNL, doanh nghiệp có thể tự xác định dựa vào hệ thống chức năng và yêu cầu năng lực qua Mô tả công việc, thu thập, phỏng vấn…và thực hiện các bước:

Để biết thêm chi tiết, vui lòng tham khảo https://ooc.vn/xay-dung-khung-nang-luc/

Đối với vị trí quản lý không nên vượt quá 25 năng lực, tốt nhất khoảng 17 – 20. Đối với vị trí nhân viên không nên vượt quá 20 năng lực, tốt nhất khoảng 15 – 17 để đảm bảo đánh giá được đúng bản chất yêu cầu công việc của vị trí.

Cần xác định mức độ năng lực (điểm chuẩn tối thiểu – là mức cần tối thiểu để bổ nhiệm vào vị trí và chuẩn kỳ vọng – là mức cần học tập và đào tạo nhằm thực hiện thành thạo công việc) đối với từng năng lực. Việc xác định mức độ chuẩn tối thiểu hay chuẩn kỳ vọng cần căn cứ vào nội dung của từng năng lực được ghi tại TĐNL để đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển năng lực của doanh nghiệp.

Tham khảo clip Hướng dẫn Xây dựng KNL trên phần mềm digiiCAT

Tham khảo Quy trình Đánh giá nhân viên trên phần mềm digiiCAT

Thiết lập đợt đánh giá: thời gian đánh giá, bộ phận trong phạm vi đánh giá, gán nhân sự vào đợt đánh giá (người đánh giá, người được đánh giá), cách tính kết quả, nhóm tham gia đánh giá, từ điển và khung đánh giá tương ứng, phân quyền vào hệ thống…

Thiết lập ủy quyền đánh giá: cán bộ cấp trên ủy quyền cho cán bộ cấp dưới đánh giá hoặc ủy quyền cho người có nhiều thông tin đánh giá nhân sự (theo bối cảnh cụ thể và quy định của doanh nghiệp)

Xem clip Hướng dẫn tạo đợt đánh giá

Thông báo đợt đánh giá, kế hoạch, yêu cầu đánh giá

Hướng dẫn người đánh giá đăng nhập phần mềm để đánh giá nhân sự

Người đánh giá thực hiện đánh giá nhân sự theo hướng dẫn và thời gian quy định trên phần mềm và nhấn nút gửi kết quả đánh giá

Xem clip Hướng dẫn đánh giá trên phần mềm digiiCAT Xem clip Hướng dẫn ủy quyền đánh giá

Phòng nhân sự theo dõi, giám sát quá trình đánh giá của các bộ phận, cá nhân thông qua hệ thống giám sát đánh giá trên phần mềm để kịp thời đốc thúc, hỗ trợ hoàn tất đánh giá và cập nhật kịp thời thông tin về quá trình đánh giá cho quản lý (khi cần)

Xem clip Hướng dẫn giám sát đánh giá

Hệ thống báo cáo được thiết lập ngay lập tức khi hoàn thành đợt đánh giá, tùy theo quy định của công ty về tính bảo mật của các báo cáo mà các các tài khoản nếu được phân quyền sẽ có thể vào xem, kết xuất báo cáo, phân tích để phục vụ cho các nghiệp vụ cần thiết khác trong Quản lý nhân sự (phát triển nguồn nhân lực như chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tuyển dụng, lộ trình nghề nghiệp, quản lý nhân tài, phát triển kế nhiệm …).

Khai thác được hiệu quả các báo cáo không hẳn là dễ dàng đối với các doanh nghiệp, một số báo cáo có ý nghĩa nhất định và hỗ trợ phân tích nhiều cho quản lý nhân sự của doanh nghiệp, ví dụ:

Sự khác biệt trong quan điểm quản lý, trình độ quản lý của doanh nghiệp, ngân sách… hay đơn giản vì những mối quan tâm được đặt ra trong từng thời kỳ mà ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương pháp, hình thức đánh giá nhân viên của doanh nghiệp. Việc đánh giá nhân sự một cách bài bản, đương nhiên doanh nghiệp nào cũng mong muốn. Song ngay khi có ý định triển khai đánh giá họ gặp phải khá nhiều băn khoăn từ khâu thiết kế đến triển khai trên phần mềm, chẳng hạn:

Thời gian: doanh nghiệp đang tập trung nhiều vào SXKD, thời gian đâu để đánh giá nhân sự? Xáo trộn công ty lên, ngay lập tức có khi lại ảnh hưởng đến doanh thu?

Chi phí: Để đánh giá một cách chuyên nghiệp hơn, ắt hẳn phải dành một ngân sách để thực hiện đánh giá (thuê đơn vị tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá, thuê/mua phần mềm đánh giá)? hoặc chi phí cao để tuyển một HRD thật giỏi về xây dựng và triển khai hệ thống?

Nhân sự: chắc chắn cần có người hiểu kiến thức QLNS để lựa chọn nhà cung cấp, triển khai và duy trì hệ thống đánh giá, và quan trọng hơn, khai thác triệt để được hệ thống đánh giá đó cho các nghiệp vụ khác nhau trong QLNS. Nhân sự đề cập đến 2 nhóm: nhóm nhân sự triển khai (cần nỗ lực và am hiểu phương pháp để thực hiện hiệu quả) và nhóm nhân sự thực hiện (Một số đội ngũ nhân sự trong một số doanh nghiệp có thể khó khăn trong thao tác máy tính và sử dụng phần mềm).

Không phải nhà quản lý hay nhân sự nào cũng có thể đánh giá hoặc lựa chọn phương pháp, phần mềm đánh giá phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và chuẩn quản trị

Quá trình chuyển đổi dữ liệu từ tất cả các hình thức hiện có của doanh nghiệp (bản giấy, hình ảnh, excel…), dữ liệu phân tán, nắm giữ bởi nhiều người…gây khó khăn trong triển khai và đưa lên phần mềm thời gian đầu.

Tâm lý: Công cụ đánh giá càng chuyên nghiệp, càng kỹ lưỡng, tiêu chí đánh giá càng rõ ràng thì việc triển khai càng khó do có thể xuất hiện công khai hoặc ngầm xuất hiện tâm lý “e ngại, chống đối…”

Còn khá nhiều vấn đề trong doanh nghiệp dẫn đến chậm hoặc chưa đạt kỳ vọng của nhà quản lý trong quá trình xây dựng, đánh giá nhân viên trên phần mềm. Để giảm bớt những khó khăn này, doanh nghiệp lựa chọn thời điểm, phương pháp, công cụ, nhân sự triển khai phù hợp, tích cực truyền thông nội bộ.

Để triển khai phần mềm thành công, cần quan tâm đến các yếu tố sau:

Một số năng lực điển hình theo ngành nghề được gợi ý và chưa đầy đủ như sau:

Đánh giá nhân viên thường thuộc về 1 trong 2 tình huống. Có thể là đánh giá kiến thức, kỹ năng, thái độ làm việc và những giá trị tiềm ẩn bên trong nhân viên. Bên cạnh đó là đánh giá năng lực đầu vào, đánh giá định kỳ. Nhà quản lý còn có thể sử dụng KPI đánh giá kết quả của nhân viên để xác định hiệu quả công việc. Từ đó hỗ trợ hoạt động quản trị rành mạch, thông suốt, nâng cao hiệu suất công việc của toàn thể doanh nghiệp

Thứ nhất, đánh giá năng lực nhân viên là đánh giá năng lực định kỳ theo quý, năm hoặc phục vụ cho đánh giá đầu vào tuyển dụng. Nếu một nhân viên có năng lực tốt, được đặt đúng vị trí với điều kiện làm việc phù hợp thì sẽ có hiệu quả công việc cao, mang lại giá trị cho doanh nghiệp. Đánh giá năng lực nhân viên là thước đo để doanh nghiệp dự báo trước khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên, mục tiêu của doanh nghiệp, là cơ sở để trả lương theo năng lực. Từ đó, đây là cơ sở để hoạch định nguồn nhân lực (lập kế hoạch đào tạo và phát triển, thuyên chuyển, bổ nhiệm,…)

Đánh giá kết quả hay hiệu quả công việc cá nhân theo các chỉ số – phù hợp với chiến lược phát triển của bộ phận và doanh nghiệp. KPI ở đây – hiểu đúng nghĩa – là chỉ số đánh giá tình trạng thực hiện công việc nhằm phản ánh hiệu quả hoạt động của các tổ chức, bộ phận chức năng hay cá nhân. Chỉ số này thường được đo lường theo tuần, tháng. Việc sử dụng KPI đánh giá nhân viên nói chung hỗ trợ hoạt động quản trị rành mạch, thông suốt, nâng cao hiệu suất công việc của toàn thể doanh nghiệp. Đánh giá KPI cá nhân đem lại cái nhìn tổng quan nhất về hiệu quả làm việc của nhân viên, mức độ đóng góp trong tổ chức, làm cơ sở để trả lương.

Phương pháp đánh giá năng lực nhân viên đầu vào tuyển dụng, định kỳ

Để xây dựng khung năng lực cho một tổ chức, công việc đầu tiên phải làm rõ mục đích thực sự của dự án xây dựng khung năng lực là gì?

Mục đích ứng dụng khác nhau sẽ dẫn đến việc đưa ra năng lực khác nhau.

Doanh nghiệp cần chuẩn hóa cơ cấu tổ chức, hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ của mỗi chức danh trong quá trình xây dựng Khung năng lực, bởi các năng lực thường sẽ gắn với việc thực hiện những nhiệm vụ, công việc nhất định, nếu hệ thống chức danh và chức năng, nhiệm vụ chưa rõ ràng thì sẽ không thể xác định được năng lực nào là cần thiết và giúp người thực hiện công việc trở nên vượt trội.

Có 2 cách tiếp cận để xây dựng bộ từ điển năng lực, đó là: xây dựng mới hoàn toàn hoặc sử dụng bộ khung năng lực có sẵn.

Nếu lựa chọn xây dựng mới hoàn toàn, bạn có thể dựa trên các dữ liệu thực tế thu thập trong quá trình các nhân sự làm việc. Một số phương pháp có thể sử dụng như: quan sát, phỏng vấn, khảo sát bảng hỏi,…

Nếu sử dụng bộ khung năng lực có sẵn, đây sẽ là một giải pháp khá tiện lợi, tiết kiệm thời gian và công sức. Bạn có thể tìm kiếm bộ từ điển 42 năng lực của Đại học Harvard, bộ năng lực do Viện phát triển Nhân lực của Vương Quốc Anh (CIPD),…sau đó chọn lọc các năng lực cần thiết và điều chỉnh cho phù hợp đặc thù doanh nghiệp.

Kết quả cần đạt của bước này đó là định nghĩa các năng lực cần có của doanh nghiệp và mô tả các cấp độ của nó.

– Bước 4: Xây dựng khung năng lực cho từng vị trí

Bám sát chức năng, nhiệm vụ và kết quả của mỗi một chức danh.

Lưu ý: Mỗi công việc gắn với một năng lực nhất định và có các cấp độ yêu cầu tương ứng cho từng vị trí.

Bước tiếp đó là xây dựng khung năng lực (mô hình năng lực) chi tiết cho từng vị trí trong tổ chức của bạn.

– Bước 5: Triển khai, kiểm soát và cải tiến khung năng lực

Sau khi có khung năng lực chuẩn dành cho mỗi vị trí, doanh nghiệp tiến hành đánh giá các nhân sự. Kết quả của bước này giúp nhà quản lý xác định được khoảng cách năng lực và tiến hành đào tạo để các cá nhân đạt được các năng lực đề ra. Bên cạnh đó, nhà quản lý cũng cần theo dõi, cập nhật khung năng lực theo thời gian để thích nghi và phù hợp với yêu cầu.

Bước 1: Xác định bộ phận/người xây dựng KPIs

Có 2 phương pháp chính:

(1) Các phòng ban chức năng trực tiếp xây dựng hệ thống KPI cho các vị trí trong phòng ban đó.

(2) Bộ phận nhân sự, đội ngũ quản lý cấp cao sẽ đưa ra bộ KPI cho các phòng ban. Khác với phương pháp trên, phương pháp này đảm bảo được tính khách quan, khoa học về phương pháp. Tuy nhiên, các chỉ số KPIs đưa ra có thể không thực tế, không thể hiện được đúng chức năng, nhiệm vụ của bộ phận/phòng/ban.

Bước 2: Xác định các vị trí cùng các trách nhiệm chính trong bộ phận chức năng

Mỗi vị trí trong một bộ phận sẽ có những chức năng/trách nhiệm riêng. Các trách nhiệm này chính là phần “mô tả công việc” mà nhân viên đảm nhận vị trí này phải hoàn thiện. Hệ thống KPIs được xây dựng phải gắn liền với chức năng, nhiệm vụ này. Lưu ý là các trách nhiệm chính này phải rõ ràng, cụ thể.

Bước 3: Xác định các chỉ số KPIs

– KPIs của bộ phận: dựa trên cơ sở chức năng, nhiệm vụ của từng bộ phận/phòng/ban, người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xây dựng KPIs chung đại diện cho cả bộ phận. Những chỉ số KPIs này là cơ sở để xây dựng KPIs của từng vị trí chức danh.

– KPIs cho từng vị trí chức danh: Được xây dựng dựa trên cơ sở mô tả và yêu cầu công việc, bảo đảm SMART và có phương án đo lường, nghiệm thu công khai.

– Quy định kỳ đánh giá: Kỳ đánh giá thường áp dụng là tháng, quý, năm; tùy vào từng KPI của từng cá nhân/phòng ban bộ phận

Bước 4: Đánh giá mức độ hoàn thành KPI

– Thông thường, mức độ hoàn thành KPI được chia thành 2-5 thang điểm.

– Càng nhiều mức độ điểm số thì việc đánh giá càng khách quan. Tuy nhiên, nếu chia quá nhỏ thì việc đánh giá mức độ hoàn thành KPI có thể gặp khó khăn.

Bước 5: Liên hệ giữa đánh giá KPIs và lương thưởng

Với mỗi mức độ hoàn thành KPIs, người xây dựng hệ thống KPIs sẽ xác định một mức lương thưởng nhất định.

Doanh thu trên mỗi nhân viên

Đây là chỉ số cơ bản nhất về những gì mỗi nhân viên mang lại. Thật hữu ích để đảm bảo lực lượng lao động của bạn không làm bạn tốn kém hơn họ đang làm cho bạn. Nó thường được sử dụng để đánh giá lợi nhuận của các công ty.

Lợi nhuận trên mỗi nhân viên

Tương tự như trên, KPI hiệu suất của nhân viên này phá vỡ lợi nhuận thô (miễn phí), có thể hữu ích cho các công ty có nhân viên làm việc từ xa hoặc tự do không phải chịu các chi phí tương tự như nhân viên nội bộ.

Tỷ lệ phần trăm hóa đơn của nhân viên

KPI này cho bạn thấy tỷ lệ chung của công việc có lợi nhuận trực tiếp so với chi phí nội bộ mà mỗi nhân viên tham gia.

Tỷ lệ hoàn thành nhiệm vụ trung bình

Làm thêm giờ trên mỗi nhân viên

Đánh giá năng lực của nhân viên bằng KPI là một thước đo tuyệt vời của hiệu suất sản xuất. Đánh giá năng lực của nhân viên thành công là cơ sở để nâng cao trình độ của nhân viên và giúp doanh nghiệp đi lên.

-Tiêu chí đánh giá rõ ràng: Cho dù áp dụng bất cứ phương pháp đánh giá nào, nhà quản lý cũng nên có các tiêu chí đánh giá nhân viên rõ ràng và quan trọng nhất là phải đo lường được, tránh đưa ra các tiêu chí “chung chung” dẫn tới sự hiểu lầm của cấp dưới.

– Đánh giá công bằng, khách quan

Doanh nghiệp cần có thước đo chính xác cho từng vị trí nhân viên. Do vậy việc thiết lập bộ từ điển năng lực cho nhân viên và các chỉ số đo lường đánh giá KPI cho công việc là 2 nhân tố không thể thiếu trong việc triển khai quy trình đánh giá thành công.

Khi đánh giá, cấp quản lý cũng cần chỉ ra những điểm yếu cần khắc phục nhằm cải thiện năng lực và hiệu quả làm việc của nhân viên, giúp họ vươn lên những mục tiêu cao hơn nữa. KPI đánh giá năng lực nhân viên

-Thực hiện đánh giá thường xuyên

Tốt nhất là doanh nghiệp nên đánh giá nhân viên thường xuyên, định kỳ hàng tháng hoặc ít nhất 3 tháng/lần để đảm bảo bám sát mục tiêu của doanh nghiệp và các giá trị khen thưởng, đào tạo.

Xây dựng đánh giá năng lực nhân viên bằng KPI cần đảm bảo mục tiêu ban đầu của nhân viên theo tiêu chí SMART:

S – Specific – Mục tiêu cụ thể

M – Measurable – Mục tiêu đo lường được

A – Attainable – Mục tiêu có thể đạt được

R – Relevant – Mục tiêu thực tế

T – Timebound – Mục tiêu có thời hạn cụ thể

Xây dựng hệ thống đánh giá hiệu quả làm việc theo KPIs cần chú ý gì?

Đặt vị trí vào người lao động hay nhà tuyển dụng thì việc đánh giá được đúng năng lực của nhân viên luôn là điều cần thiết. Nó đảm bảo được tính công bằng đối với những cống hiến của nhân viên vào tiến trình phát triển của doanh nghiệp, từ đó, doanh nghiệp sẽ có những chế độ, chính sách đãi ngộ phù hợp với những đóng góp đó. Cùng chúng tôi tham khảo những phương pháp, tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên hiệu quả nhất.

I. Đánh giá năng lực nhân viên là gì?

Trong việc quản lý đội ngũ nhân viên hay hoạt động vận hành của doanh nghiệp thì việc đánh giá năng lực nhân viên là một phần quan trọng. Bên cạnh việc xác định mục tiêu và hướng dẫn, cũng như phản hồi trong quá trình làm việc.

Việc đánh giá được năng lực làm việc sẽ giúp cho nhân viên đạt được kết quả doanh nghiệp mong đợi cũng như định hướng được đúng mục tiêu phát triển trong tương lai. Tuy nhiên, đứng trên cương vị của người quản lý, thì việc đánh giá được năng lực nhân viên không phải là công việc đơn giản.

Đánh giá năng lực nhân viên được hiểu là đánh giá kiến thức, cũng như kỹ năng làm việc, hay thái độ làm việc đối với mỗi cá nhân, cũng như nhân viên làm việc. Đánh giá được những giá trị tiềm ẩn bên trong của nhân viên, cũng như giá trị làm việc hiệu quả của nhân viên. Nếu như nhân viên có năng lực làm việc tốt, thì việc đặt đúng vị trí làm việc, cũng như cung cấp cho họ đầy đủ những điều kiện làm việc phù hợp sẽ mang đến cho bạn hiệu quả làm việc cao và đem đến những giá trị tuyệt vời đối với doanh nghiệp.

Đánh giá năng lực nhân viên cũng là cơ sở để hoạch định được nguồn nhân lực, việc đánh giá được chính xác năng lực cũng được coi là thước đo để doanh nghiệp đó dự báo được khả năng hoàn thành mục tiêu công việc của nhân viên. Hoặc đánh giá được mục tiêu của doanh nghiệp, cũng là cơ sở để trả lương đúng với năng lực của nhân viên.

II. Những điều bạn cần lưu ý khi đánh giá năng lực nhân viên sao cho hiệu quả

1. Tiêu chí đánh giá rõ ràng

Những tiêu chí được đưa ra để đánh giá năng lực của nhân viên cần căn cứ dựa trên hoạt động thực tế và môi trường làm việc của doanh nghiệp. Tiêu chí đánh giá cũng cần gắn liền với nhiệm vụ được giao thực hiện và mục tiêu của doanh nghiệp, tổ chức mong muốn tương ứng với từng vị trí công việc của nhân viên. Tiêu chí có thể được xây dựng dựa trên thời gian, hiệu quả, KPIs đạt được…

2. Đánh giá dựa trên sự công bằng và khách quan

Bạn không nên đánh giá năng lực nhân viên dựa trên máy móc và cảm tính. Bạn cần dựa trên những thước đo chính xác dựa trên năng lực của từng nhân viên. Để đáp ứng được yêu cầu này, bạn cần đánh giá trên nhiều phương tiện bao gồm: Bản thân nhân viên tự đánh giá, đồng nghiệp đánh giá, lãnh đạo đánh giá ( Đánh giá từ thấp đến cao)…. Để đảm bảo được sự công bằng cho toàn bộ nhân viên trong doanh nghiệp.

3. Đánh giá năng lực nhân viên để phát triển

Đánh giá đúng được năng lực của nhân viên cũng là cách để giúp nhân viên đó có khả năng phát triển hơn nữa. Điều này sẽ giúp cho nhân viên hiểu được năng lực, điểm mạnh, điểm yếu của mình để có kế hoạch phát triển bản thân tốt nhất!

III. Tiêu chí đánh giá năng lực nhân viên hiệu quả nhất

1. Tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên mục tiêu

Đưa mục tiêu cụ thể cho từng vị trí công việc vào bảng đánh giá năng lực nhân viên:

– Theo mục tiêu hành chính: KPI được đưa ra để đo lương mức độ hiệu quả của nhân viên hay không, từ đó sẽ có đề xuất cho việc tăng lương, đề bạt hay sa thải.

– Theo mục tiêu phát triển: Hệ thống KPI của doanh nghiệp rõ ràng được đưa ra để nhân viên có mục tiêu phát triển rõ ràng, qua đó, ban quản lý sẽ hiểu được nguyện vọng và sự gắn bó của nhân viên. Cuối cùng ban quản lý sẽ đưa ra chiến lược phát triển phù hợp, giúp nhân viên đạt được KPI đã đưa ra.

– Theo mục tiêu hoàn thành công việc: một số doanh nghiệp sẽ áp dụng tiêu chí về mức độ hiệu quả công việc hoàn thành theo tuần, tháng, quý và năm để đánh giá năng lực của nhân viên. Qua đó sẽ nắm được nhân viên nào đủ năng lực thực sự và nhân viên nào cần đào tạo thêm.

2. Tiêu chí đánh giá nhân viên dựa trên hình thức

– Đánh giá năng lực nhân viên theo cấp bậc từ cao đến thấp: Với tiêu chí đánh giá này, doanh nghiệp sẽ phân loại đánh giá theo cấp bậc từ cao đến thấp. Nhà quản lý sẽ đánh giá trực tiếp nhân viên cấp dưới của mình, từ đó đưa ra kế hoạch phát triển nhân viên, đánh giá năng lực nhân viên từ cấp cao đến cấp thấp chủ yếu diễn ra ở các phòng ban.

– Đánh giá nhân viên theo ngang cấp: Phương pháp này áp dụng cho nhân viên cùng cấp bậc có thể đánh giá lẫn nhau theo các tiêu chí về chuyên môn chung.

– Đánh giá nhân viên theo toàn diện: Đây là phương pháp đánh giá năng lực nhân viên dựa trên ý kiến khách quan được tổng hợp từ đồng nghiệp, khách hàng về nhân viên, từ đó đưa ra được đánh giá toàn diện nhất.

Hy vọng rằng, với những nội dung trên, bạn sẽ có phương pháp đánh giá năng lực nhân viên sao cho chính xác và đem lại những giá trị trọn vẹn cho bạn và doanh nghiệp của mình!