Xu Hướng 10/2023 # Đào Tạo Kỹ Năng Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên # Top 11 Xem Nhiều

Bạn đang xem bài viết Đào Tạo Kỹ Năng Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên được cập nhật mới nhất tháng 10 năm 2023 trên website Tzlt.edu.vn. Hy vọng những thông tin mà chúng tôi đã chia sẻ là hữu ích với bạn. Nếu nội dung hay, ý nghĩa bạn hãy chia sẻ với bạn bè của mình và luôn theo dõi, ủng hộ chúng tôi để cập nhật những thông tin mới nhất.

Tuy nhiên, vấn đề phát triển nguồn nhân lực và triển khai đánh giá năng lực luôn là vấn đề đau đầu của hàng loạt doanh nghiệp hiện nay. Do đó, để triển khai thành công, bạn cần hiểu rõ quy trình đánh giá năng lực diễn ra như thế nào, giá trị mang lại cho doanh nghiệp và nhân viên ra sao. Bản chất của quy trình đánh giá năng lực khi triển khai cần nắm rõ các tiêu chuẩn đánh giá năng lực và thước đo chính xác cho những tiêu chuẩn đó. Tham gia Khóa học Kỹ năng đánh giá năng lực để trang bị những kiến thức và kỹ năng cần thiết dành cho nhà quản trị để hoàn thành khâu kiểm định đánh giá năng lực nhân viên giúp doanh nghiệp phân bổ, tuyển dụng công việc hợp lý cho hoạt động kinh doanh.

Hiện nay, các công cụ đánh giá nhân sự chuyên nghiệp đóng vai trò rất quan trọng trong việc quản lý nhân sự. Ứng dụngKhóa học KPI (Key Performance Indicatorstrong) là một hệ thống đo lường và đánh giá hiệu quả công việc được thể hiện qua số liệu, tỷ lệ, chỉ tiêu định lượng, nhằm phản ảnh hiệu quả hoạt động của các tổ chức hoặc bộ phận chức năng hay cá nhân giúp doanh nghiệp dễ dàng đánh giá năng lực nhân viên và xác định các kỹ năng thiếu sót của họ, từ đó các doanh nghiệp có thể xây dựng được chương trình đào tạo và phát triển nhân viên phù hợp. Khóa học Kỹ năng đánh giá năng lực cung cấp cho học viên những kiến thức, kỹ năng và kỹ thuật cần thiết để quản lý và đánh giá năng lực nhân viên.

Mục tiêu khóa học Kỹ năng đánh giá năng lực nhân viên

– Hiểu rõ tầm quan trọng của đánh giá hiệu quả công việc – Thiết kế bản đánh giá hiệu quả công việc phù hợp với doanh nghiệp – Xây dựng quy trình đánh giá hiệu quả công việc hợp lý – Nắm vững các bước trao đổi với nhân viên về cách đánh giá hiệu quả công việc. – Xây dựng được bảng mô tả năng lực của nhân viên; – Xây dựng được các tiêu chuẩn năng lực theo các mức độ; – Thực hiện đánh giá năng lực của nhân viên và lập kế hoạch đào tạo, phát triển nhân lực.

Đối tượng tham gia Khóa học KPI

Các cán bộ lãnh đạo cấp cao và cấp trung trong doanh nghiệp, những người chịu trách nhiệm xác định và triển khai chiến lược phát triển của công ty cũng như quản lý hoạt động và đánh giá kết quả công việc theo định hướng đã đề ra.

Đào Tạo Bác Sĩ Bằng Đề Thi Đánh Giá Năng Lực

Mới đây, hội nghị chia sẻ kinh nghiệm quốc tế và đào tạo nguồn nhân lực y tế đã diễn ra có sự tham dự của Phó Thủ Tướng Vũ Đức Đam, lãnh đạo bộ Y tế và nhiều đại biểu là bác sĩ trong, ngoài nước.

Đào tạo bằng đề thi đánh giá năng lực

Hội nghị đưa ra nhiều ý kiến thay đổi việc đào tạo tuyển sinh ngành Y cho những bác sĩ tương lai theo quy luật đào tạo quốc tế nhưng phải phù hợp với thực tế xã hội nước ta.

Theo đó, lãnh đạo ngành Y tế đã đưa ra mong muốn tổ chức một cuộc thi đánh giá năng lực cho những người sau đại học và đã có bằng bác sĩ đa khoa. Ông Lê Quang Cường – Thứ trưởng Bộ Y tế cho hay, hiện nay các trường Đại học chỉ tổ chức thi phần lớn là nghiêng về lý thuyết, hoặc lý thuyết lâm sàng chứ không phải là đánh giá năng lực theo đúng kinh nghiệm làm nghề.

Việc thi đánh giá năng lực này là do một tổ chức có đủ thẩm quyền thực hiện chứ hông phải do các trường Đại học tổ chức. “Trong thời gian tới, chúng tôi dự kiến xây dựng bộ ngân hàng đề thi quốc gia theo hướng đánh giá năng lực, yêu cầu các trường áp bộ ngân hàng đó để thi. Qua đó sẽ thấy trường nào đào tạo năng lực thật, trường nào chủ yếu lý thuyết mà năng lực không có mấy” – ông Lê Quang Cường.

Đào tạo sau đại học chia thành 2 hệ thống riêng

Hội nghị cũng chỉ ra từ năm 2000 cho đến nay nước ta có thêm 16 trường tham gia đào tạo ngành Y nhưng các tiêu chí tuyển sinh rất đơn giản chưa đáp ứng được nhu cầu nhân lực bác sĩ thị trường hiện nay.

Điều đặc biệt hơn là các trường chưa có bộ tiêu chuẩn đánh giá sinh viên trên mặt bằng trong nước và thế giới. Các trường đại đào tạo ngành Y còn nặng về lý thuyết chứ chưa chú trọng thực tế, kinh nghiệm trong việc khám chữa bệnh.

Việc đào tạo sau đại học chia thành 2 hệ thống song song. Một là hệ nghiên cứu với nhiều chương trình đào tạo thạc sĩ, tiến sỹ do Bộ GD – ĐT quản lý. Hệ thứ hai dành cho những người hành nghề khám chữa bệnh với các chương trình đào tạo bác sĩ nội trú, bác sĩ chuyên khoa 1, chuyên khoa 2 do chính bộ Y tế quản lý.

Điều này góp phần giải quyết tình trạng bất cập hiện nay ở nước ta là nhiều người có bằng tiến sĩ nhưng lại đang được đào tạo theo hướng chuyên khoa trong khi công việc, nhiệm vụ và trách nhiệm của họ là nghiên cứu – ông Nguyễn Minh Lợi Phó cục Khoa học công nghệ nhận xét.

Ngoài những ý kiến như trên, hội thảo còn đưa ra nhiều phương án thay đổi việc đào tạo ngành Y theo hướng hiện đại đúng quy chuẩn quốc tế nhưng phù hợp với đất nước Việt Nam.

Tất cả những ý kiến dự thảo trên được đề ra trong hội thảo sẽ được trình Chính Phủ trong tháng 10 phê duyệt nhằm thay đổi theo hướng tích cực đào tạo ngành Y của nước nhà.

Trang Phạm – chúng tôi

Năng Lực Là Gì? Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên. Thu Hút & Giữ Nhân Tài!

“Năng lực là đặc tính có thể đo lường được của kiến thức, kỹ năng, thái độ, các phẩm chất cần thiết để hoàn thành được nhiệm vụ. Năng lực là yếu tố giúp một cá nhân làm việc hiệu quả hơn so với những người khác.”, theo Cục quản lý nhân sự (Office of Personnel Management).

Theo khái niệm này, năng lực thường bao gồm 3 nhóm yếu tố: A-S-K tương đương Thái độ, Kỹ năng, Kiến thức.

Thái độ (Attitude): Mô tả cách nhìn nhận về công việc, về nhiệm vụ, về đồng nghiệp và về cộng đồng. Thái độ chi phối cách ứng xử, hành vi và tinh thần trách nhiệm của đội ngũ nhân sự

Kỹ năng (Skill): Mô tả những khả năng chuyên biệt của một cá nhân về một hoặc nhiều khía cạnh nào đó được sử dụng để giải quyết tình huống hay công việc phát sinh trong thực tế.

Kiến thức (Knowledge): Mô tả những thông tin, sự kiện, quy luật thuộc lĩnh vực được học và nghiên cứu từ trường lớp hoặc được tích lũy từ thực tế, từ các nguồn tư liệu hoặc từ các chuyên gia có kinh nghiệm.

Năng lực có thể được hình thành do tư chất tự nhiên của cá nhân. Tuy nhiên năng.lực phần lớn được bồi đắp, nâng cao qua quá trình nỗ lực học hỏi, luyện tập, trau dồi kiến thức và kỹ năng.

“Đánh giá theo năng lực là đánh giá kiến thức, kỹ năng và thái độ trong bối cảnh có ý nghĩa”, (Leen pil, 2011).

Đánh giá năng lực đối với cán bộ nhân viên tại doanh nghiệp thường được lựa chọn dựa theo phương pháp, cách thức, quy trình. Điều này được thực hiện bởi các chuyên gia hay cá nhân có thẩm quyền đánh giá. Từ đó, doanh nghiệp có thể thu thập thông tin về thực trạng năng lực, xác định tiềm năng phát triển của nhân sự.

Năng lực không phải yếu tố có thể thay đổi nhanh chóng hay ngay lập tức. Năng lực phải trải qua quá trình rèn luyện, học tập, tích lũy trong thời gian đủ dài để “ngấm” kiến thức. Do vậy, đánh giá năng lực cho một hoặc nhóm nhân sự thường tối thiểu cách nhau 6 tháng đến 1 năm trở lên.

Đánh giá năng lực có vai trò và ý nghĩa quan trọng trong công tác quản lý nhân sự tại doanh nghiệp. Từ khi doanh nghiệp bắt đầu hình thành, việc tuyển dụng, sắp xếp những nhân sự đầu tiên sẽ dưới góc độ “Có khả năng và phù hợp với vị trí công việc dự kiến hay không?” hay cụ thể ra là nhân sự đó có kiến thức tốt để thực hiện công việc hay chưa? Kỹ năng đã đủ tốt để làm việc hiệu quả hay chưa? Thái độ có tốt hay không…? Cho dù việc đánh giá này có bài bản hay không.

Đánh giá năng lực được sử dụng khá nhiều trong các hoạt động của Quản lý nhân sự. Là thông tin giá trị để phục vụ cho nhiều nghiệp vụ khác nhau trong doanh nghiệp:

Dựa trên kết quả năng lực của nhân viên, doanh nghiệp có thể phân loại nhân viên theo mức độ đáp ứng chuẩn NL. Từ đó có thể đề ra các phương án phù hợp để phân công giao việc, đào tạo, thuyên chuyển, bổ nhiệm hay sử dụng nhân sự một cách hợp lý.

Việc thống kê, phân loại trong quản lý nhân sự vô cùng quan trọng. Mỗi nhóm đối tượng khác nhau sẽ có cách thức, biện pháp quản lý, nâng cao hay khai thác khác nhau. Điều này tránh tình trạng gói gọn năng lực nhân sự toàn công ty thành một cấp độ, tạo ra khoảng cách quá lớn giữa năng lực các nhân viên. Bên cạnh đó, việc quản lý hay khai thác tiềm năng nhân sự sẽ không đạt hiệu quả cao. Giống như trong đào tạo, hiệu quả đào tạo sẽ cao hơn khi học viên được đánh giá và phân chia các trình độ của học viên.

Các cấp độ đáp ứng chuẩn NL được phân chia thường thấy tại các doanh nghiệp:

Mức độ đáp ứng yêu cầu năng lực có thể được ứng dụng cho nhiều nghiệp vụ trong Quản lý nhân sự để đảm bảo doanh nghiệp duy trì nguồn nhân lực có chất lượng tốt, số lượng nhân sự đáp ứng yêu cầu kinh doanh:

Xác định mức độ đáp ứng yêu cầu tuyển dụng thường được đánh giá qua các hoạt động như phỏng vấn, làm bài kiểm tra đầu vào (kiểm tra lý thuyết, bài tập tình huống trên giấy), qua quan sát thực tế thực hiện một công việc, hoạt động nào đó.

Mặt khác, thông qua đánh giá ứng viên, nhà tuyển dụng xác định được kiến thức, kỹ năng nào có thế đào tạo. Kiến thức, kỹ năng nào có thể đáp ứng ngay sau tuyển dụng và năng lực nào khó phát triển.

Việc xem xét, bổ nhiệm cán bộ thực tế là so sánh giữa năng lực hiện tại và khả năng phù hợp của nhân sự đối với vị trí mới. Bằng việc đánh giá nhân sự đối với các tiêu chí của vị trí dự kiến bổ nhiệm, doanh nghiệp có thể xác định được mức độ đáp ứng tiềm năng của nhân sự đối với vị trí tương ứng. Từ đó, nhân sự nào đáp ứng được yêu cầu năng lực cho vị trí được bổ nhiệm (thường là đáp ứng mức tối thiểu), doanh nghiệp cần cân nhắc vấn đề đào tạo hay hướng tới quá trình quy hoạch, bổ nhiệm.

Đánh giá năng lực cũng hỗ trợ rất tốt cho việc xem xét tính phù hợp của nhân sự cụ thể với một vị trí khác trong doanh nghiệp. Từ đó, doanh nghiệp có thể bố trí, sắp xếp, thuyên chuyển nhân sự đó sang vị trí mới phù hợp với sở trường, khả năng và phát huy được tốt hơn những thế mạnh cá nhân.

Đánh giá năng lực là cơ sở quan trọng cho hoạt động đào tạo nhân sự, tiền đề cho xây dựng chiến lược phát triển nguồn nhân lực.

Dựa trên kết quả đánh giá năng lực của toàn bộ cá nhân trong doanh nghiệp, bộ phận nhân sự có thể xác định bằng tính toán và thống kê, tổng hợp kết quả:

Từ các thông tin trên, doanh nghiệp có thể xác định:

Suy cho cùng, dựa trên mức độ đáp ứng chuẩn NL, bằng cách so sánh với cả chuẩn NL kỳ vọng đối với từng vị trí, doanh nghiệp có thể xây dựng được cụ thể kế hoạch đào tạo (đào tạo ai, nội dung gì, đào tạo cấp độ nào, hình thức tổ chức, kinh phí đào tạo, thời lượng đào tạo, thời gian đào tạo theo thứ tự ưu tiên, giảng viên)

Thông qua việc so sánh giữa mức độ đáp ứng chuẩn NL (tiềm năng) với kết quả thực hiện công việc (kết quả), doanh nghiệp có biện pháp để điều chỉnh các chính sách nhân sự, phong cách quản lý, phương pháp quản lý… một cách hiệu quả.

Việc gắn kết hai yếu tố trên nhằm giúp doanh nghiệp có các biện pháp phù hợp trong sử dụng và quản lý nhân sự, đảm bảo cân đối và tạo tính động lực tốt cho nhân sự, khai thác được thế mạnh để biến tiềm năng thành hiệu quả thực tế.

Năng lực là một trong ba yếu tố của Lương 3Ps:

Trong đó, năng lực được xét là yếu tố thứ hai (P2). Trong khi P1 (yếu tố vị trí) chỉ xác định được cá nhân ở vị trí nào thì được gắn vào khung lương tương ứng. P2 (yếu tố năng lực) sẽ giúp quy ra điểm để xếp bậc lương trong khung lương của vị trí đó. P3 (yếu tố kết quả công việc) sẽ giúp xác định mức lương/thưởng hiệu quả của cá nhân theo kỳ. Như vậy, P1 và P2 xác định mức lương cố định lý thuyết của cá nhân đó. Điều đó lý giải vì sao hai nhân sự cùng làm việc tại 1 vị trí tương đương nhau nhưng bậc lương có thể khác nhau. Đó là do yếu tố năng lực của cá nhân đáp ứng các mức độ khác nhau so với yêu cầu chuẩn NL của vị trí.

Bên cạnh đó, những năng lực được cho là “hiếm”, là những kỹ năng đặc biệt mà không phải ai cũng dễ dàng thực hiện được trong một số công việc đặc thù, thì có thể là căn cứ cho doanh nghiệp bổ sung phụ cấp cho nhân sự. Ví dụ như Kỹ năng thử rượu, Kỹ năng nhận biết hương vị đặc biệt…

Phương pháp đánh giá năng lực qua kiểm tra được thực hiện dưới hình thức Kiểm tra giấy, Kiểm tra qua thực hành thực tế theo tình huống, Phỏng vấn trực tiếp người được đánh giá. Hoạt động này thường được nhiều doanh nghiệp áp dụng.

Thấy rõ được thực tế năng lực của nhân sự tương đối đầy đủ, chi tiết cả về kiến thức, kỹ năng, thái độ

Tốn thời gian: vì doanh nghiệp cần thiết kế bài kiểm tra chi tiết đến từng vị trí, cá nhân, cũng như tốn nhiều thời gian để tổ chức kiểm tra, đánh giá, chấm điểm, phỏng vấn

Tốn chi phí: tốn nhiều chi phí của thiết kế, triển khai, thực hiện đánh giá cho toàn bộ doanh nghiệp

Checklist là một loạt các câu hỏi nhằm đánh giá năng lực thực hiện công việc của nhân viên do đội ngũ nhân sự đặt ra. Các câu hỏi này sẽ được đặt dưới hình thức “có/không”, nhằm thu thập ý kiến của người quản lý về năng lực của một nhân viên cụ thể nào đó.

Ưu điểm của phương pháp này là đơn giản, cô đọng; song cũng bao hàm nguy cơ thông tin thiếu khách quan, không chính xác.

Phương pháp này được thực hiện trên cơ sở quan sát hành vi thực hiên công việc của nhân viên, dựa trên Từ điển năng lực (TĐNL) hành vi và đánh giá dựa trên KNL. Trong đó, từ điển là tập hợp mô tả năng lực của các nghề nghiệp có trong doanh nghiệp

Người đánh giá sẽ sử dụng tờ kiểm tra hành vi và cho điểm kiểm tra mọi hành động của nhân viên mà mình quan sát được. Để đảm bảo tính chính xác, những hành vi được nêu trong TĐNL cần phải đảm bảo có thể quan sát, theo dõi, chứng minh, ghi nhận được. Người đánh giá cần có thời gian để quan sát đủ lâu để có thể đánh giá hành vi của người được đánh giá. Chính vì vậy, phương pháp này được xem là phương pháp đánh giá quá trình

Thấy rõ được các hành vi của nhân viên

Giảm được tối đa sự cảm tính của người đánh giá vì đánh giá theo hành vi quan sát được.

Xây dựng những thang điểm này thường tốn kém cả về thời gian lẫn tiền bạc.

Đôi khi công việc ghi chép bị bỏ qua.

Người lao động không thoải mái khi biết rằng người lãnh đạo ghi chép lại những hành vi yếu kém của mình.

Khung năng lực là phương pháp quản lý năng lực theo chức danh. Nghĩa là mỗi nhân viên trong doanh nghiệp sẽ được đánh giá năng lực theo tiêu chí năng lực, hay KNL theo vị trí đang nắm giữ, thay vì đánh giá năng lực chung chung.

Phương pháp này thường gắn liền với 2 khái niệm:

KNL – bộ tiêu chuẩn NL cho từng vị trí trong doanh nghiệp. Bao gồm:

Chuẩn “tối thiểu”: sử dụng cho bổ nhiệm mới (tuyển dụng, thuyên chuyển, bổ nhiệm)

Chuẩn “kỳ vọng”: sử dụng cho đào tạo, quản lý kết quả công việc, trả lương

KNL là công cụ được ứng dụng từ những năm 90 của thế kỷ 20 vào thực tiễn quản trị nhân sự thế giới và khoảng 10 năm gần đây ở Việt Nam.

KNL có thể chia thành các nhóm khác nhau tùy quan điểm của doanh nghiệp, thông thường bao gồm:

Nhóm năng lực chung/ cốt lõi: gồm các năng lực cần thiết cho tất cả các vị trí. Các năng lực cốt lõi được xác định dựa trên chiến lược, giá trị cốt lõi của công ty

Nhóm năng lực quản lý/ lãnh đạo: là các yêu cầu đối với các công việc có tính chất quản lý bao gồm hoạch địch, tổ chức, điều phối nguồn lực (ngân sách, con người…) và thực hiện kiểm tra, giám sát, đánh giá công việc. Tùy theo tính chất phức tạp, mức độ và phạm vi quản lý mà mỗi chức danh có những yêu cầu về tiêu chuẩn NL quản lý khác nhau.

Nhóm năng lực bổ trợ: là những năng lực có thể dùng chung cho nhiều vị trí trong doanh nghiệp, không bắt buộc nhưng có thể hỗ trợ tốt hơn trong thực hiện công việc. Lựa chọn năng lực này tùy vào bối cảnh thực hiện nhiệm vụ và vai trò của vị trí trong tổ chức

Nhóm năng lực chuyên môn: là các kiến thức, kỹ năng về một lĩnh vực chuyên môn cụ thể cần để hoàn thành một công việc, mang tính đặc thù cho vị trí công việc hoặc bộ phận mà cá nhân cần có để có thể đảm nhận vị trí công việc đó.

Khung năng lực COID do Công ty Tư vấn Quản lý OCD phát triển và đã được cấp bản quyền tác giả. Khung năng lực COID đã được hàng trăm các doanh nghiệp sử dụng và triển khai thành công dưới sự hỗ trợ, đào tạo và chuyển giao từ các tư vấn giàu kinh nghiệm của OCD.

Mô hình khung năng lực COID mô tả các mức độ thành thạo của năng lực dưới dạng các hành vi đặc trưng trong công việc của doanh nghiệp.

Tương tự như mô hình ASK (Thái độ – Attitude, Kỹ năng – Skill, Kiến thức – Knowledge), mô hình COID loại bỏ đánh giá yếu tố Thái độ và chú tâm đến đánh giá năng lực dựa trên kiến thức và kỹ năng thông qua hành vi có thể quan sát, ghi nhận được. Qua đó, loại bỏ tối đa sự cảm tính trong đánh giá cá nhân, vì xét cho cùng, yếu tố thái độ phụ thuộc rất nhiều vào quan điểm nhìn nhận của từng người cụ thể trong các bối cảnh cụ thể.

Mô hình khung năng lực COID được phát triển và dựa trên ứng dụng mô phỏng nguyên tắc “đào tạo theo nhu cầu xã hội” của Đại học MIT (Mỹ) có tên CDIO, lý giải rằng mọi chương trình đào tạo đều phải hướng tới việc trang bị đồng thời 4 yếu tố:

Nếu như HAY chia năng lực thành 4 cấp độ, tư vấn OCD đã sử dụng 5 cấp độ năng lực. Trong đó, cấp độ 1 mô tả mức độ rất ít thành thạo của một năng lực, cho dù không phải là kỳ vọng của doanh nghiệp nhưng vẫn cần thiết để đánh giá năng lực thực tế của cá nhân.

Như vậy, mỗi năng lực cần được mô tả theo 5 cấp độ và dưới dạng các cấu phần có nguyên tắc COID. So với phương pháp xây dựng TĐNL đã từng thực hiện tại nhiều doanh nghiệp Việt Nam, hệ thống này có tính tương đồng cao hơn ở nguyên tắc mô tả cấp độ và các thông tin mô tả trong từng năng lực. Sự khác biệt mà OCD áp dụng là cụ thể hóa theo cấu phần COID nhằm giúp cho việc đánh giá thực tế được dễ dàng hơn, dễ triển khai trên hệ thống phần mềm và tiện lợi trong việc xác định nội dung đào tạo cho nhân viên.

Từ bộ tiêu chí chi tiết này, phương pháp lượng hóa đánh giá thông qua TĐNL và chuẩn NL để so sánh năng lực thực tế cá nhân với chuẩn vị trí đã có thể thực hiện được.

Để xây dựng KNL một cách hiệu quả, doanh nghiệp nên thực hiện theo các bước sau:

Chuỗi giá trị cho thấy các chức năng cần thiết của một doanh nghiệp tương ứng với mô hình kinh doanh và chiến lược phát triển của doanh nghiệp đó. Mỗi chức năng của doanh nghiệp sẽ yêu cầu một loạt các năng lực cần thiết.

Bước 3 – Xác định KNL – Yêu cầu năng lực cho các vị trí

Xác định những năng lực cần thiết để thực hiện nhiệm vụ của vị trí theo yêu cầu chức năng trong Mô tả công vệc

Xác định mức điểm yêu cầu của từng năng lực đối với từng vị trí

Bước 7 – Tổng hợp kết quả và phân tích

Tổng điểm của các cấu phần được lựa chọn trong một mô tả năng lực sẽ là điểm đánh giá năng lực cá nhân nắm giữ công việc đó.

Kết quả đánh giá cá nhân sẽ được trình bày dưới dạng một Hồ sơ năng lực cá nhân

Tham khảo chi tiết tại https://ooc.vn/cac-buoc-trien-khai-khung-nang-luc-coid-2/

Theo mục tiêu phát triển của doanh nghiệp, hoạt động đánh giá năng lực thực tế thường được thực hiện dưới nhiều hình thức, quy trình hay phương pháp khác nhau. Có doanh nghiệp đánh giá bài bản, có doanh nghiệp đánh giá theo quan điểm cá nhân của nhà quản lý cấp cao.

Phương pháp KNL là phương pháp đánh giá theo hành vi, được xây dựng bài bản, chặt chẽ, yêu cầu doanh nghiệp áp dụng tuần tự theo các bước và nguyên tắc nhất định, cần sự nỗ lực, cam kết thực hiện của các cấp quản lý, nhân viên, theo đó sẽ tốn thời gian và chi phí tương ứng. Những doanh nghiệp nhỏ, startup, nhân sự ít, việc đánh giá năng lực theo phương pháp KNL nếu doanh nghiệp muốn thực hiện bài bản, nỗ lực thực hiện thì vẫn có thể áp dụng hình thức này song doanh nghiệp sẽ cần cân nhắc yếu tố thời gian, chi phí, mức độ cam kết, nỗ lực để thực hiện hoặc tập trung trước mắt vào hoạt động sản xuất kinh doanh để ra doanh thu, lợi nhuận trước thay vì tập trung đánh giá năng lực quá bài bản. Đến một giai đoạn nhất định khi quy mô đủ lớn và để đáp ứng theo những mục tiêu lớn hơn cho doanh nghiệp thì doanh nghiệp bắt đầu quan tâm đến các phương pháp đánh giá để quản lý nhân sự tốt hơn.

Nhiều doanh nghiệp lớn đang sử dụng Phần mềm Đánh giá năng lực digiiCAT, bao gồm cả các DN Việt nam và nước ngoài: Transerco, PECC1, , Yusen, , , , Vinphaco, Trung tâm Điều độ Hệ thống điện Miền Bắc

Excel là công cụ có sẵn trong MS office nên chi phí sử dụng rẻ

Excel là công cụ phổ biến và đa số các doanh nghiệp đã làm quen sử dụng

Hỗ trợ tốt các công thức tính toán

Có thể chứa các thông tin về thiết kế từ điển, KNL, đánh giá và lập báo cáo

File excel bị giới hạn dòng, cột, lượng dữ liệu bị giới hạn

Thời gian tổng hợp và tính toán kết quả lâu

Dễ có sai sót trong quá trình đánh giá, tính toán kết quả

Khó khăn trong kiểm tra, giám sát thực hiện

Thời gian thiết lập báo cáo lâu

Tính kết nối dữ liệu kém, dữ liệu không tập trung

Xây dựng KNL bằng phần mềm

Việc xây dựng KNL và triển khai đánh giá trên phần mềm có nhiều ưu điểm hơn so với đánh giá bằng file truyền thống:

Tham khảo Phần mềm Đánh giá Năng lực digiiCAT của OOC – được xây dựng dựa trên kinh nghiệm gần 20 năm tư vấn cho các doanh nghiệp của OCD.

Phần mềm đánh giá năng lực tốt cần có 7 tính năng cơ bản sau:

Tham khảo Phần mềm Quản lý Năng lực của OOC

Một phần mềm đánh giá năng lực hiệu quả, cần đáp ứng được đủ nhu cầu và thực hiện nghiệp vụ theo vai trò của từng nhóm người dùng:

Tại sao rất nhiều doanh nghiệp mong muốn tìm kiếm những phần mềm đánh giá năng lực tốt, phù hợp với nhu cầu nhưng chưa ưng được các phần mềm tiếp cận hoặc khi thuê/mua về thì phần mềm không thực sự đáp ứng được nhu cầu hoặc bỏ phí vì không sử dụng được tốt.

Việc lựa chọn phần mềm phù hợp, đáp ứng yêu cầu là quan trọng để giúp doanh nghiệp tối ưu được các nguồn lực của mình, tránh tình trạng đầu tư nhiều vào chi phí, thời gian cũng như nhân sự mà cuối cùng không hiệu quả. Phần mềm đánh giá năng lực tốt cần đáp ứng được các tiêu chí sau:

Tham khảo bài viết Thế nào là một phần mềm Khung năng lực tốt để tìm hiểu kỹ hơn về phần mềm đánh giá năng lực.

Xây dựng TĐNL thông qua thuê dịch vụ Tư vấn hoặc tham khảo các năng lực mẫu trên phần mềm/ngoài thị trường.

Nếu lựa chọn cách thức tham khảo bộ TĐNL mẫu, doanh nghiệp có thể cân nhắc, lựa chọn các năng lực nào là phù hợp và tự điều chỉnh các cấp độ thành thạo về hành vi trong từng năng lực theo kỳ vọng của doanh nghiệp. Bạn có thể tìm kiếm bộ từ điển 42 năng lực của Đại học Harvard, của Viện phát triển Nhân lực của Vương Quốc Anh (CIPD), hay những bộ TĐNL mẫu chi tiết theo từng ngành nghề trên phần mềm Quản lý chúng tôi đó chọn lọc các năng lực cần thiết và điều chỉnh mức độ cho phù hợp đặc thù doanh nghiệp

Nếu lựa chọn cách thức tự xây dựng TĐNL, doanh nghiệp có thể tự xác định dựa vào hệ thống chức năng và yêu cầu năng lực qua Mô tả công việc, thu thập, phỏng vấn…và thực hiện các bước:

Để biết thêm chi tiết, vui lòng tham khảo https://ooc.vn/xay-dung-khung-nang-luc/

Đối với vị trí quản lý không nên vượt quá 25 năng lực, tốt nhất khoảng 17 – 20. Đối với vị trí nhân viên không nên vượt quá 20 năng lực, tốt nhất khoảng 15 – 17 để đảm bảo đánh giá được đúng bản chất yêu cầu công việc của vị trí.

Cần xác định mức độ năng lực (điểm chuẩn tối thiểu – là mức cần tối thiểu để bổ nhiệm vào vị trí và chuẩn kỳ vọng – là mức cần học tập và đào tạo nhằm thực hiện thành thạo công việc) đối với từng năng lực. Việc xác định mức độ chuẩn tối thiểu hay chuẩn kỳ vọng cần căn cứ vào nội dung của từng năng lực được ghi tại TĐNL để đảm bảo phù hợp với mục tiêu phát triển năng lực của doanh nghiệp.

Tham khảo clip Hướng dẫn Xây dựng KNL trên phần mềm digiiCAT

Tham khảo Quy trình Đánh giá nhân viên trên phần mềm digiiCAT

Thiết lập đợt đánh giá: thời gian đánh giá, bộ phận trong phạm vi đánh giá, gán nhân sự vào đợt đánh giá (người đánh giá, người được đánh giá), cách tính kết quả, nhóm tham gia đánh giá, từ điển và khung đánh giá tương ứng, phân quyền vào hệ thống…

Thiết lập ủy quyền đánh giá: cán bộ cấp trên ủy quyền cho cán bộ cấp dưới đánh giá hoặc ủy quyền cho người có nhiều thông tin đánh giá nhân sự (theo bối cảnh cụ thể và quy định của doanh nghiệp)

Xem clip Hướng dẫn tạo đợt đánh giá

Thông báo đợt đánh giá, kế hoạch, yêu cầu đánh giá

Hướng dẫn người đánh giá đăng nhập phần mềm để đánh giá nhân sự

Người đánh giá thực hiện đánh giá nhân sự theo hướng dẫn và thời gian quy định trên phần mềm và nhấn nút gửi kết quả đánh giá

Xem clip Hướng dẫn đánh giá trên phần mềm digiiCAT Xem clip Hướng dẫn ủy quyền đánh giá

Phòng nhân sự theo dõi, giám sát quá trình đánh giá của các bộ phận, cá nhân thông qua hệ thống giám sát đánh giá trên phần mềm để kịp thời đốc thúc, hỗ trợ hoàn tất đánh giá và cập nhật kịp thời thông tin về quá trình đánh giá cho quản lý (khi cần)

Xem clip Hướng dẫn giám sát đánh giá

Hệ thống báo cáo được thiết lập ngay lập tức khi hoàn thành đợt đánh giá, tùy theo quy định của công ty về tính bảo mật của các báo cáo mà các các tài khoản nếu được phân quyền sẽ có thể vào xem, kết xuất báo cáo, phân tích để phục vụ cho các nghiệp vụ cần thiết khác trong Quản lý nhân sự (phát triển nguồn nhân lực như chiến lược và hoạch định nguồn nhân lực, đào tạo, tuyển dụng, lộ trình nghề nghiệp, quản lý nhân tài, phát triển kế nhiệm …).

Khai thác được hiệu quả các báo cáo không hẳn là dễ dàng đối với các doanh nghiệp, một số báo cáo có ý nghĩa nhất định và hỗ trợ phân tích nhiều cho quản lý nhân sự của doanh nghiệp, ví dụ:

Sự khác biệt trong quan điểm quản lý, trình độ quản lý của doanh nghiệp, ngân sách… hay đơn giản vì những mối quan tâm được đặt ra trong từng thời kỳ mà ảnh hưởng đến việc lựa chọn phương pháp, hình thức đánh giá nhân viên của doanh nghiệp. Việc đánh giá nhân sự một cách bài bản, đương nhiên doanh nghiệp nào cũng mong muốn. Song ngay khi có ý định triển khai đánh giá họ gặp phải khá nhiều băn khoăn từ khâu thiết kế đến triển khai trên phần mềm, chẳng hạn:

Thời gian: doanh nghiệp đang tập trung nhiều vào SXKD, thời gian đâu để đánh giá nhân sự? Xáo trộn công ty lên, ngay lập tức có khi lại ảnh hưởng đến doanh thu?

Chi phí: Để đánh giá một cách chuyên nghiệp hơn, ắt hẳn phải dành một ngân sách để thực hiện đánh giá (thuê đơn vị tư vấn xây dựng hệ thống đánh giá, thuê/mua phần mềm đánh giá)? hoặc chi phí cao để tuyển một HRD thật giỏi về xây dựng và triển khai hệ thống?

Nhân sự: chắc chắn cần có người hiểu kiến thức QLNS để lựa chọn nhà cung cấp, triển khai và duy trì hệ thống đánh giá, và quan trọng hơn, khai thác triệt để được hệ thống đánh giá đó cho các nghiệp vụ khác nhau trong QLNS. Nhân sự đề cập đến 2 nhóm: nhóm nhân sự triển khai (cần nỗ lực và am hiểu phương pháp để thực hiện hiệu quả) và nhóm nhân sự thực hiện (Một số đội ngũ nhân sự trong một số doanh nghiệp có thể khó khăn trong thao tác máy tính và sử dụng phần mềm).

Không phải nhà quản lý hay nhân sự nào cũng có thể đánh giá hoặc lựa chọn phương pháp, phần mềm đánh giá phù hợp với nhu cầu của doanh nghiệp và chuẩn quản trị

Quá trình chuyển đổi dữ liệu từ tất cả các hình thức hiện có của doanh nghiệp (bản giấy, hình ảnh, excel…), dữ liệu phân tán, nắm giữ bởi nhiều người…gây khó khăn trong triển khai và đưa lên phần mềm thời gian đầu.

Tâm lý: Công cụ đánh giá càng chuyên nghiệp, càng kỹ lưỡng, tiêu chí đánh giá càng rõ ràng thì việc triển khai càng khó do có thể xuất hiện công khai hoặc ngầm xuất hiện tâm lý “e ngại, chống đối…”

Còn khá nhiều vấn đề trong doanh nghiệp dẫn đến chậm hoặc chưa đạt kỳ vọng của nhà quản lý trong quá trình xây dựng, đánh giá nhân viên trên phần mềm. Để giảm bớt những khó khăn này, doanh nghiệp lựa chọn thời điểm, phương pháp, công cụ, nhân sự triển khai phù hợp, tích cực truyền thông nội bộ.

Để triển khai phần mềm thành công, cần quan tâm đến các yếu tố sau:

Một số năng lực điển hình theo ngành nghề được gợi ý và chưa đầy đủ như sau:

Nhận Biết Và Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên

Phân tích năng lực giúp doanh nghiệp xác định những yêu cầu quan trọng cho sự thành công của một vị trí cụ thể, đồng thời cũng nhận biết được các năng lực hiện hữu của nhân viên và những điểm cần cải thiện.

Năng lực cá nhân được đánh giá chung theo từng lĩnh vực, tuy nhiên, vẫn có thể phân tích năng lực điển hình cho một doanh nghiệp bằng cách xem xét thành quả của tổ chức và các phẩm chất cần có ở nhân viên để duy trì lợi thế cạnh tranh. Để đánh giá năng lực nhân viên, doanh nghiệp cần xem xét kỹ năng hoặc tính cách của nhân viên thông qua biểu hiện hàng ngày của họ.

Xác định năng lực cốt lõi của doanh nghiệp. Sự khác biệt giữa năng lực cá nhân và năng lực cốt lõi của doanh nghiệp chính là kiến thức và kỹ năng giúp hình thành nên năng lực cá nhân của nhân viên, trong khi đó, năng lực cốt lõi của doanh nghiệp chính là lợi thế cạnh tranh tạo nên sự nổi bật của doanh nghiệp. Ví dụ, tính chu đáo là năng lực cá nhân của nhân viên phục vụ và tính sang trọng là năng lực cốt lõi của 1 thẩm mỹ viện cao cấp.

Liên kết các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp với những thuộc tính cá nhân của nhân viên. Hãy đặt cho doanh nghiệp 1 câu hỏi: Nhân viên của bạn cần những Năng lực gì nhằm đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của công ty. Đây là những năng lực đặc thù cần có ở mỗi nhân viên góp phần quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp đó.

Xác định các năng lực chung quan trọng. Theo nghiên cứu của Trung Tâm Hướng Nghiệp của Đại Học Victoria, 10 năng lực chung hàng đầu là: quản lý bản thân; giao tiếp; quản lý thông tin; nghiên cứu và phân tích; nhóm năng lực dự án và tổ chức; làm việc nhóm; quản trị chất lượng; hành vi chuyên nghiệp; trách nhiệm xã hội và không ngừng học hỏi.

Đánh giá chéo các năng lực cá nhân, loại bỏ những đặc tính trùng lắp. Đôi khi một năng lực cá nhân cũng có thể trùng lắp với năng lực chung đã định.

Xác định từng năng lực cá nhân, bao gồm các tiêu chuẩn trong vận hành công việc.Hay nói cách khác, mô tả từng tiêu chuẩn kèm cách ứng xử điển hình của năng lực đó tại doanh nghiệp.

Xây dựng thang điểm đánh giá mức độ năng lực của từng nhóm nhân viên. Nhiều nhân viên có thể thông thạo 1 loại năng lực nào đó trong khi những người khác vẫn đang trong giai đoạn phát triển, còn một số khác không thể phát triển năng lực này. Giới chuyên môn thường sử dụng thang điểm 5 cho việc đánh giá này. Thang điểm cao nhất chỉ năng lực ở vượt mức mong đợi, thang điểm tiếp theo chỉ khả năng nắm vững năng lực ở mức độ trung bình. Tiếp đến là các thang điểm cho giai đoạn bắt đầu thể hiện năng lực, giai đoạn đang phát triển, và giai đoan khởi điểm ở mức thấp nhất.

Thiết kế các mẫu đánh giá năng lực bao gồm định nghĩa và thang điểm chuẩn cho năng lực, các ghi chú về biểu hiện của năng lực, tiêu chí đánh giá, quá trình theo dõi và kế hoạch phát triển cho tương lai.

Mẫu đánh giá bao gồm phần doanh nghiệp đánh giá và phần dành cho phản hồi của nhân viên.

Nguồn: Ehow

Nhận Biết Và Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên

– Liên kết các năng lực cốt lõi của doanh nghiệp với những thuộc tính cá nhân của nhân viên. Hãy đặt cho doanh nghiệp 1 câu hỏi: Nhân viên của bạn cần những Năng lực gì nhằm đóng góp vào lợi thế cạnh tranh của công ty. Đây là những năng lực đặc thù cần có ở mỗi nhân viên góp phần quan trọng cho sự thành công của doanh nghiệp đó.

– Xác định các năng lực chung quan trọng. Theo nghiên cứu của Trung Tâm Hướng Nghiệp của Đại Học Victoria, 10 năng lực chung hàng đầu là: quản lý bản thân; giao tiếp; quản lý thông tin; nghiên cứu và phân tích; nhóm năng lực dự án và tổ chức; làm việc nhóm; quản trị chất lượng; hành vi chuyên nghiệp; trách nhiệm xã hội và không ngừng học hỏi.

– Xác định từng năng lực cá nhân, bao gồm các tiêu chuẩn trong vận hành công việc.Hay nói cách khác, mô tả từng tiêu chuẩn kèm cách ứng xử điển hình của năng lực đó tại doanh nghiệp.

– Xây dựng thang điểm đánh giá mức độ năng lực của từng nhóm nhân viên. Nhiều nhân viên có thể thông thạo 1 loại năng lực nào đó trong khi những người khác vẫn đang trong giai đoạn phát triển, còn một số khác không thể phát triển năng lực này. Giới chuyên môn thường sử dụng thang điểm 5 cho việc đánh giá này. Thang điểm cao nhất chỉ năng lực ở vượt mức mong đợi, thang điểm tiếp theo chỉ khả năng nắm vững năng lực ở mức độ trung bình. Tiếp đến là các thang điểm cho giai đoạn bắt đầu thể hiện năng lực, giai đoạn đang phát triển, và giai đoạn khởi điểm ở mức thấp nhất.

– Thiết kế các mẫu đánh giá năng lực bao gồm định nghĩa và thang điểm chuẩn cho năng lực, các ghi chú về biểu hiện của năng lực, tiêu chí đánh giá, quá trình theo dõi và kế hoạch phát triển cho tương lai.

– Mẫu đánh giá bao gồm phần doanh nghiệp đánh giá và phần dành cho phản hồi của nhân viên.

Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên Như Thế Nào ?

Tình cờ tôi đọc được 1 bài viết trên diễn đàn chúng tôi về cách thức làm việc khoa học cho dân IT. Bài viết rất chân tình và hay. Đại khái bài viết chia sẻ về việc có 1 anh bạn 28 tuổi đã chết trên bàn phím vì làm việc quá nhiều (mặc dù có tiền sử bệnh tim). Cậu ý chết đi để lại cô vợ đang mang thai. Và chủ bài viết đã khuyên các ITer rằng cần phải làm việc khoa học. Trong bài viết tôi có chú ý đến câu: “Hiệu suất = Công việc/thời gian. Thời gian làm việc của bạn càng nhiều, nghĩa là hiệu suất của bạn càng kém.”

Mở rộng ra của tôi – Cách giảm thời gian: 1. Sử dụng công cụ để làm nhanh hơn (học hỏi và tìm tòi) 2. Quen tay và kinh nghiệm (cần phải làm nhiều) 3. Chia nhỏ việc ra và phân cho (hoặc nhờ) người khác làm

Từ bài viết này tôi lại nghĩ tới những dự án, những tham vọng rất to lớn: ĐO NĂNG LỰC NHÂN VIÊN. Bài toán luôn được đặt ra cho bất cứ ai làm nhân sự hay quản lý đó là: làm thế nào để biết thằng này hơn thằng kia mà không nhờ đánh giá cảm tính ?

Câu trả lời thì đã có. Đó chính là TỪ ĐIỂN NĂNG LỰC. Nhưng trong từ điển năng lực, tôi nhận thấy là dường như từ điển năng lực không thể trả lời chắc chắn rằng thằng A có hiệu suất làm việc thằng B. Mặc dù nó – từ điển năng lực – có thể trả lời thằng A có năng lực hơn thằng B. Tôi đồng ý rằng sẽ có người có ý kiến rằng nếu năng lực lớn hơn thì khả năng làm việc sẽ tốt hơn.

Và khi xây dựng từ điển năng lực, người ta bắt đầu cố gắng tách từng thứ ra 1 để định nghĩa, và đo đếm. Rồi sau đó phân bậc và đưa nó vào 1 bộ từ điển.

…

Viết đến đây, tôi tự dưng lại muốn rút lại những suy nghĩ của tôi ở trên (suy nghĩ về việc từ điển năng lực khó đánh giá được hiệu suất công việc). Vì, khi nghĩ kỹ lại quá trình xây dựng các năng lực tôi nhận thấy là bản thân tôi và cả các anh chị, các chuyên gia đều cố gắng đưa yếu tố hiệu suất vào để làm thức đo, định nghĩa cho năng lực đó. Ví dụ để cả nhà hiểu hơn:

Lấy KỸ NĂNG THUYẾT TRÌNH là 1 năng lực. – Cách 1: Nếu phân bậc 1: Kỹ năng thuyết trình là việc sỡ 1 chứng chỉ tốt nghiệp khóa học kỹ năng thuyết trình bậc 1 ở chương trình đào tạo Kinhcan24’s Train. Thì đây được liệt vào năng lực kiến thức chuyên môn. – Cách 2: Nhưng nếu phân bậc 1: kỹ năng thuyết trình là việc đã thuyết trình ở 2 hội thảo có từ 200 người trở lên. Thì đây được liệt vào năng lực kỹ năng (hay kiến thức).

Từ ví dụ này ta thấy, nếu phân bậc theo cách 1 thì chúng ta sẽ chỉ mơ hồ đoán được A hơn B. Nhưng nếu phân bậc theo cách 2 thì chúng ta có thể khẳng định tốt hơn là A lớn hơn B.

À, tiện đây trong đầu tôi lại hiện ra câu hỏi: Có nên đưa yếu tố hiệu quả công việc vào đánh giá năng lực không ?

Tương tự nên tách KPI ra khỏi năng lực.

Bài viết được Google đề xuất đọc kèm:

Cập nhật thông tin chi tiết về Đào Tạo Kỹ Năng Đánh Giá Năng Lực Nhân Viên trên website Tzlt.edu.vn. Hy vọng nội dung bài viết sẽ đáp ứng được nhu cầu của bạn, chúng tôi sẽ thường xuyên cập nhật mới nội dung để bạn nhận được thông tin nhanh chóng và chính xác nhất. Chúc bạn một ngày tốt lành!